Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Уровень 3. Центр совершенствования бизнес-процессов (сформированный)
На данной стадии управление процессами набирает ход.
Цель
К этому моменту организация успешно реализовала несколько крупных проектов/программ, и BPM набрало ход и импульс. Теперь организация намерена институционально закрепить свой профессионализм и опыт BPM, организовав Центр совершенствования бизнес-процессов (CBPE). Этот центр сводит вместе людей с различным опытом и профессиональными навыками для решения сложных проблем. Это продвигает традиционную концепцию управления проектами далеко за пределы основной задачи – технической реализации проекта. Очевидно, что CBPE требует широкого спектра профессиональных качеств для проводки проектов BPM по нескольким фазам цикла существования: от зарождения до подведения итогов (через разработку и реализацию).
CBPE нацелен на содействие сотрудничеству между бизнесом и ИТ, наделяя бизнес большей ответственностью за реализацию автоматизированных и неавтоматизированных решений BPM. Центр фактически объединяет ресурсы с целью оказания помощи самым разнообразным бизнес-подразделениям в разработке, реализации и/или управлении проектами самосовершенствования BPM. CBPE – это группа людей, которые являются специалистами организации по реализации BPM. Они не осуществляют все работы, укладывающиеся в проект, поскольку не это дает долговременные и устойчивые результаты. Скорее CBPE – это централизованный орган, члены которого должны обеспечивать профессионализм, дающий возможность соответствующим бизнес-подразделениям добиваться успеха в реализации BPM.
Особая деятельность, осуществляемая центром BPE:
• установление стандартов процессов, что может включать методологию, измерение показателей эффективности процессов, контроль качества процессов, инструментарий и методики;
• предоставление бизнесу высокопрофессиональных ресурсов в плане процессов;
• постоянное внедрение в организации BPM, назначая нужных хозяев и менеджеров процессов;
• сохранение ведущей роли в управлении бизнес-процессами.
Вызовы
На уровне 3 важно решить следующие проблемы:
• главный вызов, стоящий перед CBPE, – это обеспечение помощи бизнес-подразделениям в достижении их целей и решении стоящих перед ними задач. Поэтому CBPE не должен сильно разрастаться или излишне глубоко погружаться в проект BPM, т. е. должен быть компактным – скорее всего, не более шести-восьми человек;
• CBPE должен указывать направление всем, кто хочет мыслить и работать более процессно-ориентированно, наставляя людей, задумывающих инициативы в сфере процессов. CBPE должен сформировать процессное сообщество внутри организации, давая возможность сотрудникам из разных бизнес-подразделений обмениваться опытом и практическими наработками;
• подыскать правильного главу CBPE – это тоже проблема. Он должен быть деятелен, но терпелив (например, бизнес-подразделение нужно подвести к увлеченности BPM, потому что именно этому подразделению придется выполнить основную работу). Менеджер CBPE должен видеть перспективу Центра, организации и увязывать их с повседневной работой. Естественное решение – назначить главой Центра успешного менеджера программы BPM, но нужно понимать существенную разницу этих двух ролей;
• особенно важно финансирование СBPE. В идеале часть выгод, получаемых бизнес-подразделениями в результате BPM, должна трансформироваться в денежные вложения в CBPE, чтобы продолжать «миссионерскую» деятельность Центра. Существенно, что финансирование обеспечивается бизнес-подразделениями, т. к. это делает Центр более отзывчивым на запросы. Можно взимать плату за услуги CBPE или выделять средства из бюджета различных бизнес-подразделений, проектов и программ. Если средства выделяются непосредственно исполнительным руководством, нужно, чтобы CBPE ставил цели вместе с бизнесом, сохраняя ориентацию Центра на запросы бизнес-подразделений;
• необходимо, чтобы CBPE сохранял в фокусе внимания результаты, которых должны достичь бизнес-подразделения. Это будет лучшей рекламой для CBPE. Критерием успешной работы Центра не должно быть количество обученных сотрудников, используемых лицензий (на инструменты моделирования и управления процессами) и созданных моделей процессов;
• CBPE может строиться на основе конкретного инструмента моделирования и управления процессами. Но это не идеальный вариант. В таком случае CBPE недостаточно просто обучить персонал применению инструмента моделирования и управления процессами, а затем отпустить людей «возиться» с проектами. CBPE должен обеспечить понимание всеми бизнес-подразделениями, в чем состоят выгоды BPM, как их определить, и как этому помогает инструментарий. Нельзя встать на позицию «наш инструмент – решение; в чем ваши проблемы?». Лучший способ убедить в полезности CBPE – прислушиваться к требованиям и проблемам бизнеса и рекомендовать наиболее подходящее решение, даже если оно не является инструментом самого Центра;
• и, наконец, общение и информирование – далеко не последний по важности фактор для формирования CBPE и обеспечения возможности продолжать увязывать свои услуги с изменяющимися запросами и проблемами внутри организации. Общение дает понимание выгод, которые CBPE может дать каждому сотруднику и организации в целом.
Состав
В CBPE должен быть (по крайней мере) следующий штат:
• менеджер Центра, основная обязанность которого – обеспечить способность Центра оказывать помощь бизнес-подразделениям организации в достижении результатов. Важно, чтобы этот менеджер мог мотивировать и направлять персонал, был способен общаться и работать с другими бизнес-менеджерами и исполнительным руководством;
• архитектор(ы) процессов, обеспечивающие формулирование, обновление и применение архитектуры процессов. Они также плотно участвуют в формулировании и реализации архитектуры предприятия;
• консультант/менеджер клиентов BPM, который работает вместе с бизнес-подразделениями для выявления возможностей усовершенствования бизнес-процессов и управления процессами внутри организации и координирует оказание помощи СBPE. Консультант должен первым обсуждать с бизнес-подразделениями возможности BPM и роль, которую будет играть CBPE. В организациях, где CBPE взимает плату со своих клиентов, консультант также является менеджером клиентов;
• контролеры качества процессов/ведущие специалисты моделирования процессов, от которых требуется обеспечить соответствие различных проектов и инициатив нужным (минимальным) стандартам, чтобы всякий раз не изобретать колесо. Эти профессионалы должны направлять работу обычных специалистов моделирования процессов в проектах BPM и обеспечивать обучение на местах. Они могут также помочь при моделировании, особенно при формировании структуры проекта на начальной стадии;
