Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами непонятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьезные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания – один из лидеров отрасли. Так что люди склонны впадать в некоторое замешательство – что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента.
Я благодарен Л. Рону Хаббарду за то, что его работы по менеджменту дали лично мне точку зрения, которая за десять лет наблюдений не выявила ни одного исключения. Это стабильные данные для анализа ситуации, на которые я могу положиться. И я желаю вам найти собственные стабильные данные, которые будут правдой для вас, будут соответствовать вашим наблюдениям и опыту.
А это единственный критерий правды.
Шляпа руководителя
Вы видели когда-нибудь этот ужас под названием «должностные инструкции» постсоветского периода? Лично я считаю их полным извращением идеи, так как никакие они не инструкции.
Как выглядит нормальная инструкция? Вы когда-нибудь покупали стиральную машинку или мобильный телефон?
К ним прилагается инструкция. Там есть разделы, по которым удобно ориентироваться, и описаны полностью все действия, которые надо предпринять с купленным предметом, чтобы он вас порадовал своими лучшими свойствами.
Инструкции бывают хорошими и плохими. Это градиентная шкала, принцип постепенности – от ужасного к совершенству. Должностные инструкции постсоветского периода ужасны.
Выглядят они так: наверху написано, как называется ваша должность, к какому отделу она принадлежит и кто ваш начальник. Ниже написаны функциональные обязанности, чтобы было, что вам предъявить, когда вы их нарушите. Список вменяемых вам в вину обязанностей составляет от половины страницы до страницы. Как правило, внизу есть еще раздел «Права», в котором содержится пара строчек типа «право на труд» и «право на отдых». Вот и все.
Зачем нужен сей документ сотруднику? Только для одного: знать, чего бояться. Такую «инструкцию» читают один раз, потом кладут подальше в ящик стола, чтобы достать в критической ситуации, подобно тому как нарушивший правила движения водитель достает из бардачка «Кодекс административных правонарушений», чтобы посмотреть сумму планируемого штрафа. Никакой «инструкцией» тут и не пахнет. В документе нет ничего, что могло бы помочь освоить должность. Все равно как если бы вы купили мобильник, а в инструкции написано: «Это телефон. Он может звонить, фотографировать и воспроизводить музыку. Вы не должны его ломать, топить, терять, бить им людей по голове. Вы можете вставить в него симку и позвонить». Вы бы в самом тяжелом состоянии опьянения не назвали это инструкцией.
Должностная инструкция (как и любая инструкция) должна помогать человеку освоить все действия, необходимые для работы на занимаемой должности. В идеале вы должны быть способными после досконального изучения должностной инструкции так выполнять работу на посту, чтобы на нем вообще не возникало никаких проблем.
В некоторых современных вузах эту идею тоже знают. Например, в Академии народного хозяйства при президенте РФ различные подходы к должностным инструкциям изучают на курсе «Социальная и корпоративная политика». В учебнике по этому курсу описывается с десяток различных подходов к созданию должностных инструкций с указанием, который из них авторы учебника считают наилучшим и самым продвинутым. Таким подходом признана технология «шляп», разработанная (как там написано) «классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом». Непонятно, почему только американского (организация Хаббарда работает в более чем 170 странах мира), но совершенно понятно, почему его подход признан лучшим. Однако надо прояснить термин «шляпа».
«Шляпа» – термин, который из сленгового много лет назад превратился в стандартный, управленческий. Это слово имеет два значения:
1. Определенное положение и обязанности в организации (подобно креслу директора, портфелю министра и т. д.).
2. Подборка всех инструктивных, методических и учебных материалов, которые нужны для полного освоения всех функций данной должности. К этим материалам прилагается контрольный лист, то есть список учебных заданий, включающий как теорию, так и практику. Учебные задания располагаются в строгом порядке от простого к сложному, и они настолько полны, что их достаточно для выполнения всех специальных функций.
Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу.
У каждой шляпы есть продукт (результат деятельности в отличие от действий). Например, уборщица моет полы. Это действие. Ее продукт – «чистый пол».
У шляпы «президент страны» продукт выглядел бы как «жизнеспособная, процветающая страна, показатели которой растут, а граждане продуктивны и счастливы». Существует даже технология получения этого продукта (если какой-нибудь президент проявит интерес, я ему с удовольствием ее покажу).
Я еще подниму тему про технологию «шляп» и расскажу некоторые нюансы их составления и внедрения на предприятии.
В этой же главе я хочу упомянуть несколько пунктов, обозначенных Хаббардом как «шляпа руководителя». Я не буду описывать тут всю шляпу (это очень большой сборник инструкций и административных технологий). Приведу лишь самое начало – функциональные обязанности любого человека, который имеет в своем подчинении один отдел или больше. Их редко кто знает, многие путаются, многие никогда не выполняют эти действия. Вместо них люди стремятся «надеть» на себя шляпы подчиненных. Что ведет к перегрузкам и неэффективности.
Итак:
«ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПЕРВОСТЕПЕННОЕ-Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.
Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.
Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.
ВТОРОСТЕПЕННОЕДобиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена высшим руководством и которая уже существует в стандартных шляпах.
