Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
Вышесказанное абсолютно не означает, что владелец не должен работать или вносить вклад. Должен, и еще как! Просто многие владельцы не выполняют своих функций владельца, натягивая на себя роль управляющего. Когда я показываю моим клиентам неразумность ведения управления владельцем, они часто задают мне вопрос: «А что же мне тогда нужно делать, если не руководить?» Вот она, действительная причина! Человек хочет вносить вклад, но не знает, какой именно вклад от него ожидается. Что же это за вклад?
Первая и важнейшая задача владельца и его обязанность – постоянное продолжение создания своего бизнеса. Это включает в себя бизнес-идею, цели, идеалы, генеральный план. Владелец занимается исследованиями или контролирует исследования, необходимые для создания все лучшей и лучшей идеи для бизнеса, продуктов и услуг. Что производить, как, почему именно это, с какой целью, до каких пор.
Другая роль владельца – создание технологий работы своей компании. Существуют два типа технологий, которые разрабатываются под чутким наблюдением владельца: производственная и административная.
Что такое производственная технология, всем обычно понятно, когда дело касается изготовления материальных ценностей. Это технические и бизнес-процессы, начинающиеся на этапе задумывания товара и включающие в себя закупку сырья, комплектацию, логистику, сборку, складирование, проверку качества и доставку потребителю продукции.
Когда речь идет об услугах, производственная технология касается методики их успешного предоставления. Например, если моя компания оказывает кому-то услугу по консалтингу, у нас есть и технологический процесс, и полный набор технологических инструкций, и точная последовательность действий для достижения стандартного результата. И даже линия контроля качества услуги.
А административная технология – это совокупность всех процедур, принятых на предприятии, имеющих отношение к управлению. Включая все юридические и финансовые вопросы, кстати. Сейчас не начало двадцатого века, все понимают, что без четких регламентов работы ты без вариантов проиграешь конкурентам. Даже Форд Моторс Компани была вынуждена выстроить оргструктуру и регламентировать деятельность в пику собственным традициям.
Если вы видели административные технологии компаний, развивающих сети, вы меня понимаете. McDonalds, Metro, Marriot – их инструкции эталонно подробны, учтено все, что только возможно. Но нет, они постоянно изменяются и дополняются. Невозможно контролировать территориально удаленное отделение компании с точки зрения соблюдения технологии и выполнения планирования без прописанных подробных инструкций на все случаи жизни.
Именно это – важнейшая функция владельца. Контролировать стандарты и регламенты. Каждый стандарт, каждая инструкция должны быть утверждены на самом высшем уровне, если они принимается в качестве закона. Не на уровне топ-менеджмента. Менеджеры могут только создавать проекты таких инструкций, которые не имеют силы, пока их не утвердят на уровне владельца. Владелец также может изучать уже созданные кем-то стандарты, отбирать то, что реально для него, и утверждать в качестве собственной оргполитики.
После этого остается только контроль результатов.
А задача менеджеров – воплощать стандарты, инструкции, замыслы и генеральные планы владельца в жизнь, не отходя от них ни на йоту. И менеджер должен уметь планировать действия и финансы на стратегическом и на тактическом уровнях, должен уметь лавировать в обстоятельствах современного рынка, должен знать все части организации, чтобы добиться поставленной владельцем цели. Ведь владельца обычно не волнуют детали на пути достижения его мечты. Он указал направление и обозначил результат – будьте добры обеспечить или вы недостойны своего кресла. А без трудностей на пути не бывает, на то вы и высокооплачиваемые управленцы, чтобы преодолевать их.
Таким образом, получаются три компонента любой успешно развивающейся группы, обойтись без которых невозможно теоретически:
1. Цель, придуманная кем-то.
2. Компетентный управленец, который обеспечит достижение цели.
3. Группа, которая достигнет цели.
Это также и три сферы деятельности. Иногда их границы размыты, иногда они очень даже четкие. Но это три совершенно отдельных типа действий, которые можно понаблюдать. Они жестко взаимосвязаны.
Наиболее важная взаимосвязь этих трех компонентов – общение. Я иногда встречал такое заблуждение: сотрудник не может и не должен напрямую общаться с постановщиком целей. На самом деле именно общение позволяет доносить идеи, не так ли?
Не думайте, что я ратую за то, чтобы все сотрудники по очереди приходили к владельцу точить лясы запанибрата. Общение может проходить в разных формах. Открытые письма владельца сотрудникам, собрания, на которых он постоянно выступает перед ними, книги, написанные владельцем. Объявления о больших победах. Вот механизмы общения с сотрудниками. Послания от сотрудников непосредственно владельцу (минуя управление, но не минуя личных помощников или секретарей владельца) должны проходить беспрепятственно. Тогда будет обратная связь, двухстороннее общение.
Колоссальную роль играет понимание управленцами своей роли в группе. Не постановка целей, а ведение армии. Управленцы – это генералы, а владелец – идейный вдохновитель. Если управление не относится таким образом к постановщику целей – им лучше поискать другую компанию, зачем держаться за ту, в которой ты не мотивирован выполнять свои функции. Управленец, который заменяет собой постановщика целей, внося коррективы в цель и оргполитику и искажая сообщения учредителя, получает власть. Но в долгосрочной перспективе он тут же подставляется под удар как со стороны группы, так и со стороны владельца.
Вообще, менеджмент – самая незащищенная прослойка. Его могут сместить как снизу (оказав коллективное давление), так и сверху (учредитель может делать все, что захочет). Поэтому корректность в выполнении своей роли, компетентность в выполнении своих функций, способность воодушевлять и поднимать боевой дух, а также умение доводить дела до ожидаемого результата – наиболее важные компетенции топ-менеджера.
И не думайте, что я говорю только про крупные предприятия. Эта система вводится уже на самых начальных этапах, даже когда в компании десяток сотрудников, если эта организация хочет быстро развиваться.
Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами непонятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьезные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания – один из лидеров отрасли. Так что люди склонны впадать в некоторое замешательство – что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента.
