Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
В основе роста компаний лежат идеи постановщиков целей, тут царят человеческий фактор и технологии маркетинга. В противном случае можно было бы поручить управление финансами компании компьютеру. Один мой знакомый так и сделал. Он вошел на сайт финансовой пирамиды (или казино – не могу точно классифицировать) FOREX и поставил «на автомат» покупку и продажу при помощи специальной программы. Не прошло и двух часов, как парень лишился сорока тысяч долларов. Случай, к сожалению, не выдуманный.
Как же бизнесмену, атакуемому со всех сторон информацией о новейших волшебных технологиях, способных сделать его финансово независимым, разобраться во всей этой мошеннической мешанине, не потратив пять лет на обучение в вузе и не «учась на своих ошибках», которые иногда ох как дорого обходятся?
Я рекомендую внедрить на вашем предприятии стандарт менеджмента МАНХ, частью которого является эффективная и простая для понимания финансовая система. Материалы этого стандарта (вместе с программой внедрения) стоят совсем не дорого, но содержат в себе настоящую золотую жилу. На сегодняшний день это единственный всемирный стандарт менеджмента, который включает в себя шаги разработки финансовой системы индивидуально под конкретное предприятие с целью поддержания стабильного роста платежеспособности, кредитоспособности и стоимости активов. В отличие от стандартов ИСО для получения сертификата МАНХ требуется подтвердить свою платежеспособность.
В стандарте содержится весь набор данных, которые требуются знающему на чем заработать бизнесмену, чтобы стабилизировать управление финансами, в том числе на расстоянии. Внедрить стандарт вы можете и самостоятельно (все инструктивные материалы и горячую линию предлагают разработчики стандарта – ассоциация бизнесменов WISE), и при помощи консультантов (получится быстрее, но дороже).
В любом случае, после этого вас никто не сможет водить за нос в финансовых или бухгалтерских вопросах.
Чего вам и желаю.
Что же делать с дебиторкой?
Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А также расскажу, какие тут уместны принципы.
Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведенные ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.
Первый вопрос: кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.
Правильный ответ – специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо – все уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?
В бухгалтерии заводится сотрудник (не обязательно бухгалтер), который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счета. Такая рассылка делается минимум раз в месяц либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведет себя при повторных контактах как в первый раз.
Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощекая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо – эдакая «Катя Пушкарева»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы еще не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует не хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.
Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова – нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.
Не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку – снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью – о’кей, данные по сделке идут в расчет. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками.
Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок.
Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведет отдел продаж к звездным показателям. К звездам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьезным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость.
Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и ее объем. Просрочил – «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил – «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь.
И все. Менеджер не напрягается, считая в уме – а могу ли я ему отгрузить еще? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду – зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника – просто не нагружают лишним.
Еще один плюс такой системы: «хороший менеджер – плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадешь в лапы нашей бухгалтерии… с живого не слезут! Там у нас просто звери…» Кто бывал на допросах «хороший – плохой» знает, что эта система работает, даже если ты ее знаешь по голливудским фильмам.
