Том Снайдер - К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях
Знание отрасли. Продавец обладает экспертными знаниями в отрасли и понимает конкурентную ситуацию на рынке. Он является источником знаний и идей, которые с высокой степенью вероятности представляют интерес для клиента, причем прекрасно понимает, где и как именно может быть применен его продукт. Согласно недавнему исследованию Huthwaite, в ходе которого было опрошено 500 высших руководителей (CEO) и старших вице-президентов (SVP) ведущих компаний (по версии журнала Fortune), наибольший вес при выборе партнера имеет отраслевая компетенция. Фактически 95 % респондентов отметили этот фактор первым или вторым среди влияющих на отбор.
Понимание бизнеса. Продавец должен понимать не только особенности отрасли, но и более мелкие детали, касающиеся ведения дела. Для него отчет о прибылях и убытках имеет смысл. Ему ясна суть деятельности коммерческого предприятия (см. главу 8). Он вызывает озарения – инсайты, о чем мы подробнее поговорим в главе 6. Пока же отметим, что продавец обязан уметь рассказать не только чем его предложение отличается от конкурентных, но и какие выгоды оно сулит заказчику.
Способность задавать верные вопросы. Как мы упоминали ранее, хороший продавец умеет задавать вопросы, с помощью которых он искусно ведет клиента к новому взгляду на ситуацию и подталкивает его к самостоятельному формулированию выводов. В действительности большинство продавцов не умеет задавать вопросы. Сверх того, исследование показало, что именно способности определять потребности клиента особенно часто не хватает тем, кто входит в сотню лучших сейлзов по версии журнала Fortune! Навыки использования вопросов мы детально обсудим в главе 5.
Итак, эти три навыка делают продавца исключительно ценным для клиента, и тот благоразумно обращается к нему за советом.
Навыки в действии: показываем лицевую сторону гобеленаНаш друг Боб Колвин, занимающийся продажами химикатов, несколько лет назад был в Южной Африке. Как химика-технолога его особенно интересовали процессы добычи золота, используемые в то время компанией Anglovaal (ныне Metorex) на приисках Нью-Консорт в Барбертоне. Открытые в 1885 году, эти копи являются одними из старейших в мире.
Залегающая в тех местах руда с низким содержанием золота до сих пор обрабатывается способом, который был запатентован еще в 1887 году английским металлургом и химиком Джоном Стюартом Макартуром. Руда измельчается, затем промывается раствором цианида натрия (в нем золото растворяется), получившаяся суспензия сливается. Для ускорения выщелачивания благородного металла и сохранения его количества добавляется ацетат никеля. Чаши гребного колеса, каждая размером с обычную кофейную чашку, зачерпывают ацетат из чана и выливают его в резервуар, куда поступает суспензия. И наконец, в смесь вводится цинковая пыль, благодаря чему золото оседает на дне.
Наш пытливый друг заглянул в чаши колеса и понял, что их никогда не чистили. Между тем ацетат никеля вызывал коррозию и при остановке процесса образовывал на стенках сосудов корку, вследствие чего зачерпывалась только половина требуемой нормы химиката.
После осмотра лаборатории Боб обедал с управляющим предприятия, который полюбопытствовал о впечатлениях гостя. Наш друг ответил вопросом на вопрос: «Как вы полагаете, остается ли в суспензии растворенное золото после цианирования?» – «Я не знаю, а почему вы спрашиваете?» – «Я сомневаюсь, что в суспензию поступает достаточно ацетата никеля… Будь так, что бы произошло?» – «Думаю, что процесс замедлился бы…» – «И при добавлении цинковой пыли оседало бы меньше золота?» – «Да, действительно». Управляющий был удручен.
Как видите, стоило задуматься о регулярной чистке чашек – и удалось нащупать решение.
Выяснилось, что за год эта маленькая проблема отнимала у компании пять миллионов долларов! Такова была цена упущенного золота. А нужно было, только чтобы кто-то заметил: нечищеные чашки вмещают вдвое меньше полагающегося количества жидкости. Вот оно – создание ценности с помощью выявления скрытых проблем.
Казалось бы, элементарно. Но представьте себе степень сложности проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей отрасли, и поймете, что вам известно отнюдь не все. Какова цена неизвестных и потенциально неприятных последствий скрытых проблем?
Модель НПЗУ: возвращаясь к уравнению ценностиС точки зрения продавца, помощь клиентам в выявлении скрытой проблемы – это процесс, построенный по правилам, которые можно изучить и использовать. Что сделал наш друг Боб? Давайте обратимся к уравнению ценности, рассмотренному нами в первой главе: ценность = выгоды – затраты.
Рассмотрим подробнее источники выгод. Воспользуемся следующим уравнением:
Таким образом, получается аббревиатура НПЗУ[5] (навыки, процесс, знания и усилия), которая отображает структуру создания выгод. Рассмотрим это уравнение применительно к ситуации Боба.
Навыки
Боб понимал: если рассказать клиенту о проблеме, толку будет мало. Он знал, что клиент должен сам ее осознать. Говорить человеку о его трудностях – дело неблагодарное, чреватое негативной реакцией: возмущением, протестом, обидой. Как мы увидим при изучении коммуникативных ограничений, люди предпочитают делать выводы сами. Наш друг умел задавать правильные вопросы: либо подводящие собеседника к осознанию предмета, либо побуждающие его продолжить обсуждение (или достигающие той и другой цели). Боб не стал обвинять управляющего в плохом руководстве прииском, зато искусно задавал вопросы, чтобы тот сам вник в проблему. В главе 5 мы еще рассмотрим, как неудобные вопросы становятся ключом к успеху.
Процесс
Чтобы понять бизнес клиента, Боб последовательно прошел несколько этапов. Процесс начался с выяснения отраслевой специфики. Соберите фокус-группу из ваших успешных коллег или, еще лучше, из нескольких ключевых руководителей и совместно обсудите ситуацию на рынке заказчика. Вспомните, как ваши клиенты внезапно понимали, что у них проблема. В чем именно заключалась проблема? Вследствие чего было достигнуто осознание? Применима ли эта схема для других клиентов? На основании коллективного опыта составьте список главных проблем отрасли.
Следующий шаг – понять, какими ресурсами располагает ваша компания. Какие проблемы вы можете решить? Какими возможностями обладает компания, чтобы справиться с выделенными вами отраслевыми проблемами? Составьте список проблем, которые способны решить только вы или, во всяком случае, решите лучше, чем конкуренты. Перечень должен получиться коротким. Если в нем больше трех или четырех пунктов, возможно, вы неправильно представляете себе сильные стороны вашей компании или переоцениваете свои возможности. Помните, что глобализация поставила людей бизнеса в равные условия. Конкуренция может удвоить ваши силы независимо от отрасли, в которой вы ведете дела.
