Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Организационная текучесть: MBWA
Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Временное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недостаточно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном случае формальную организационную структуру, задача которой — заниматься рутинными, повседневными задачами бизнеса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача которых — заниматься любыми новыми проблемами, которые либо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охватывают столь большое число уровней бюрократии, что становится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).
Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как воспользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), таких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются достаточно подвижными.
Конкретная природа и способы использования коммуникаций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть неформальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты действительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу регулярности и самой природы этих контактов (например, контакты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).
Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода придерживаются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть времени и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жалобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых элементов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой степенью свободы".
Хождение руководства компании "в народ" является еще одной важной составляющей неформального общения. В авиакомпании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, которое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".
Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфигураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов между сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единственной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, связанную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враждующие между собой группировки, переместив их в другое помещение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудников, представляющих разные группировки, стояли рядом.
О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Прежде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуникаций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотрудников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компании, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными досками и усердно работающих над решением тех или иных проблем. Практически в любом из этих совещаний, ориентированных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбытового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встречаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, работающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации центральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилучшей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интенсивное неформальное общение нужно любой ценой". Примерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельствует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый принцип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с другом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий формальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контактов, поддержания постоянных неформальных контактов.
