Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользователя (GUI[139]), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность PARC генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.
Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили PARC ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок.
Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.
Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюрократической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке».[140] Разместив центр в Пало-Альто, компания предоставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с родителем PARC получил возможность создать свою собственную инновационную культуру.
В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов».[141] Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников – около 400.
В-четвертых, Xerox следовала политике найма лучших умов страны – директорами, исследователями, инженерами – и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компьютерной лаборатории. Тейлор возглавлял подразделение компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA[142]) во времена запуска сети ARPAnet. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в APRA, он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую очередь как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убеждению, будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект ARPAnet, и Тейлор принес его с собой в PARC. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в APRA он знал лучших специалистов в данной области и в короткие сроки смог привлечь в PARC многих выдающихся исследователей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало-Альто. Такая смесь характеристик сделала центр вожделенным местом работы для юных талантливых исследователей. Когда ключевая группа учёных собралась вместе и приступила к работе, это привлекло ещё большее число талантов.
События конца 1960-х – начала 1970-х показывают, как смело Xerox вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось миллиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В PARC была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела PARC на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях способность Xerox рисковать и вкладывать огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяческой похвалы.[143]
Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Xerox были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммерциализации инноваций, и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя.
Инновации во враждебной и благоприятной среде
Xerox первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IBM, а рыночным лидером сегодня является Hewlett-Packard. Что происходило за кулисами? Почему Xerox была столь медлительна? История лазерного принтера Xerox – собой драматический пример того, как бюрократия может задушить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприятной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Макколоу относительно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды на PARC. Отдельные моменты этой истории, в том виде, как они изложены в книге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями».[144] и других источниках, весьма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций[145] В 1960-е для производства копиров Xerox использовала традиционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Bell Lab вышла многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, производстве, связи, вычислительной технике и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования.
