Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.[135]
Как победить бюрократию
История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC[136]) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.
К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.
Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:
«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».[137]
Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего».
Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.
Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые технологии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.
Макколоу решил, что для осуществления изменений Xerox требуется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем программы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Макколоу – СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.
Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу вознамерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой».[138] После шести лет убытков и неспособности занять более 1 % рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914.
Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром, похожим на Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истосковались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.
