Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Один из крупнейших в Европе медицинских центров попросил Институт Гэллапа помочь ему набрать в штат новых медсестер, ни в чем не уступающих лучшим представительницам уже действующего персонала. Мы провели интервью с сотней лучших и сотней «обычных» медсестер (опираясь на рекомендации руководства компании). Мы хотели понять, какими уникальными качествами должна обладать идеальная сестра милосердия, и нам это удалось.
Главное качество — это способность (и потребность) к сочувствию и заботе. Идеальная медсестра безошибочно чувствует, где нуждаются в ее помощи. Однако если забота как таковая является для них потребностью, то радость от работы они получают, когда видят, что пациент начинает реагировать на заботу. Едва заметное улучшение состояния больного окрыляет их. Для них это лучшая награда. Стремление увидеть реакцию пациента спасает лучших сестер от печали и боли утраты, неизбежных в их профессии. Это тот самый талант, который позволяет им находить в себе силы и получать удовольствие от своей работы.
Когда мы рассказали об этом их менеджерам, те ответили: «У нас это не практикуется, потому что мы не хотим, чтобы наши сестры слишком сближались с больными». Они также сказали, что пациентов постоянно перемещали с места на место. Нередко бывало так, что медсестра приходила после выходного дня и обнаруживала, что ее пациент переведен в другую палату, направлен в другую больницу или просто выписан. «Из-за нехватки мест мы находимся под постоянным давлением, — говорили они. — Невозможно организовать дело так, чтобы сестра долгое время ухаживала за одним и тем же пациентом. Некоторые сестры расстраиваются, когда видят, что у них забрали пациента. Поэтому мы просим наших сестер не сближаться с пациентами. Мы не хотим, чтобы они переживали».
Хотя этот порядок был установлен с самыми лучшими намерениями, в результате пострадали все. Пострадали медсестры: система лишила их одного из самых мощных источников удовлетворения от работы. Пострадали пациенты: многочисленные исследования доказывают, что больные выздоравливают быстрее, если за ними ухаживает медсестра, с которой у них налажены отношения. Пострадали и менеджеры: им пришлось иметь дело с больными, почувствовавшими себя брошенными, и с медсестрами, у которых ослабела сила духа.
Как следует организовать работу в больницах? Это трудный вопрос. Нельзя оставлять без внимания и тот факт, что для сокращения расходов на лечение каждая больница должна увеличить «оборот» пациентов, чтобы быстрее освобождались места для следующих больных. Хотя Институт Гэллапа не мог предложить им быстрого решения этой непростой проблемы, мы смогли выявить лучший способ на пути к ее разрешению. Поговорите со своими лучшими медсестрами, попросите их описать, как, по их мнению, можно совместить интересы пациентов и сестер с жесткими требованиями системы. К какому бы решению они ни пришли, оно будет не хуже предусмотренного системой, не учитывающей интересы пациентов и перекрывающей кислород замечательным медсестрам.
К сожалению, та организация, с которой мы работали, решила проигнорировать мнение своих лучших сотрудников. Она не нашла или, может быть, не захотела найти причины, по которым следовало реформировать существующую систему, которая имела серьезные недостатки, хотя внешне казалась эффективной. Теперь компания еще больше страдает от растущих издержек, недовольства пациентов, ухудшения трудовой дисциплины медсестер.
К счастью, многие другие компании начали осознавать, что, если они хотят больше узнать о совершенном исполнении, мудрым решением будет изучение подхода лучших сотрудников. Нужно долго ждать своей очереди, чтобы попасть с ознакомительным бизнес-туром в такие соответствующие высшим стандартам компании, как Southwest Airlines, GE и Ritz-Carlton. А Walt Disney Company даже организовала серию семинаров «Путь Диснея».
Менеджеры, которые сомневаются в своем стиле, могут узнать кое-что полезное, изучая практику этих компаний. Но, даже сосредоточившись на примерах превосходного исполнения в других компаниях, они часто пропускают самый важный урок: оглянитесь и изучите своих собственных лучших работников. Это то, что сделали Disney, Southwest Airlines, GE и Ritz-Carlton. Чтобы собрать материалы для ознакомительных туров и семинаров, они выявили лучших сотрудников, беседовали с ними, наблюдали за ними и снимали их на пленку. Они изучали совершенство во всех его каждодневных проявлениях. Они учились у своих лучших исполнителей.
Каждый менеджер обязан действовать так же. Посвящайте свое время общению с лучшими. Наблюдайте за ними. Учитесь у них. Начните рассуждать об успехе так же обстоятельно, как вы говорите о неудачах. Изучение чужого опыта несомненно полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров.
Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха. Хотя эти люди работают без особых затруднений, им порой нелегко описать, как им это удается. Поэтому многие успешные руководители, с которыми мы беседовали, решили просто понаблюдать. Менеджеры по продажам взяли за правило раз в месяц сопровождать в поездках своих лучших торговых представителей. Директора школ присутствуют на некоторых уроках своих лучших учителей. Руководители отдела по работе с клиентами часто прислушиваются к телефонным переговорам своих лучших служащих. Все это делается вовсе не для того, чтобы оценивать персонал или надзирать за ним. Главное здесь, по словам одного менеджера по продажам, «включить мысленный диктофон, а вернувшись в офис, прокрутить запись, проанализировать ее по частям и понять, что произошло и почему это сработало». И всегда держать наготове диктофон.
ВЛОЖЕНИЯ В ЛУЧШИХ — ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ СОВЕРШЕНСТВА
Мы часто мыслим «усредненными» понятиями. Центры бронирования билетов подсчитывают, сколько звонков в среднем может принять представитель отдела обслуживания клиентов. Сети ресторанов определяют свою потребность в персонале из расчета, сколько официантов требуется для работы в среднестатистическом ресторане. В торговых организациях деление на сектора проводится исходя из того, с каким количеством потенциальных клиентов может работать средний торговый представитель. Повсюду мы встречаем усредненность.
Лучшие менеджеры не отвергают «средних» величин. Они не отрицают, что для эффективного управления компанией необходимо приблизительно оценить все, что ежедневно в ней происходит. Однако они отчаянно сопротивляются тому, чтобы этот усредненный подход распространялся и на руководство людьми, что, к сожалению, происходит повсеместно.
