Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
У каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чем же этот талант заключается и как его реализовать.
Управление не по правилам
Почему лучшие менеджеры нарушают золотое правило?
У выражения «каждый человек уникален» есть второе значение: к каждому нужно относиться как к уникальному явлению. У каждого есть свой ментальный фильтр, свой способ восприятия окружающего мира, и поэтому ваши подчиненные ожидают от вас разных вещей.
Одни хотят, чтобы практически сразу после приема на работу им дали свободу действий. Другие чувствуют себя неуверенно, если вы не проверяете их ежедневно. Одни ждут похвалы от непосредственного начальника. Другие ищут признания своих коллег. Третьи избегают публичности, ценя приватные и тихие выражения благодарности.
Кирк Д., менеджер по продажам фармацевтической компании, очень быстро это понял. У них работал некий Майк, продавец, неизменно входивший в десятку лучших из 150 торговых представителей фирмы. Однако Кирк всегда чувствовал, что Майк способен на большее.
«Поначалу я не мог в нем разобраться. Я сам нацелен на конкуренцию, и, поскольку Майк восемь лет был профессиональным футболистом, полузащитником, я был уверен, что он должен быть так же нацелен на состязание, как и я. Но когда я пытался подстегнуть его, рассказывая про объемы продаж его коллег, у него при этом делался откровенно скучающий вид. Майк не любил соревноваться, ему был чужд состязательный дух. Его интересовали не чужие успехи, а собственные. Я спросил, каким образом он собирается улучшить свой личный рекорд в этом месяце. И тут его как прорвало. Он буквально фонтанировал идеями. Сообща мы их реализовали. Следующие шесть лет он уверенно занимал первое место среди торговых представителей нашей компании».
Помните золотое правило? Относитесь к людьми так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Лучшие менеджеры это правило ежедневно нарушают, приводя весьма убедительные аргументы. Золотое правило основано на том, что всем людям нужна одна и та же психологическая атмосфера. Например, если вы любите соревноваться, другие тоже должны это любить. Если вы любите, чтобы вас благодарили публично, то и другие это любят. И каждый должен разделять вашу неприязнь к мелочной опеке. Сразу на ум приходит четырехлетний малыш, гордо преподносящий маме на день рождения игрушечный грузовик, потому что ему хотелось бы получить такой же подарок.
Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились. Конечно, каждый работник должен четко соблюдать определенные правила поведения. Однако в рамках этих правил относитесь к людям в соответствии с их потребностями.
Некоторые руководители запротестуют: «Где мне взять время выяснять их потребности?!» Действительно, искать индивидуальный подход к каждому — занятие непростое и требует много времени. Но лучшие менеджеры не предлагают искать. Они предлагают спрашивать. Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться.
Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось?
Чтобы не запутаться «в показаниях», менеджеры ведут записи. Некоторые составляют картотеку, где для каждого сотрудника выделен свой файл с закладками, напоминающими о завершении очередного контрольного цикла. Другие просто отмечают важные детали на карточках-шпаргалках.
Не существует единого способа фиксировать всю эту информацию. Но ее нужно фиксировать. Иначе вы будете бродить вслепую, попадая под власть стереотипов, обобщений и предубеждений, что справедливо относиться ко всем одинаково. А вооружившись информацией, вы сосредоточитесь на главном. Вы сфокусируетесь на сильных сторонах каждого и сможете направить таланты на достижение результата. Вы сможете управлять не по правилам.
Тратьте больше времени на лучших сотрудников
Почему лучшие менеджеры оказывают покровительство?
Если вы руководите людьми, попробуйте следующее упражнение. На левой стороне чистого листа бумаги напишите имена своих подчиненных в порядке убывания их продуктивности: наиболее продуктивные — вверху, наименее продуктивные — внизу. На правой стороне напишите те же имена, только на этот раз в порядке убывания по времени, которое проводите с ними: чем больше времени, тем выше имя в списке. Теперь соедините линиями одни и те же имена в левой и правой частях листа.
Ваши линии пересеклись? Так часто бывает. Многие менеджеры обнаруживают, что бóльшую часть своего времени посвящают наименее продуктивным подчиненным. На первый взгляд такое распределение времени выглядит справедливым. Ведь лучшие и так справляются с работой. Они в вас не нуждаются. А те, кто изо всех сил старается, но не достигает успеха? Без вашей поддержки они могут не только провалить свою работу, но и потянуть вниз всю команду.
Стремление больше вкладывать в слабых кажется вполне оправданным, однако лучшие менеджеры и тут действуют наоборот. Линии, соединяющие имена в левой и правой части листа, у лучших менеджеров будут горизонтальными. Бóльшую часть времени они проводят с самыми продуктивными исполнителями. Они вкладывают в лучших. Почему?
Большинство менеджеров полагают, что их основная задача — контролировать или обучать.
Однако лучшие менеджеры убеждены, что должны выполнять роль катализатора, способствующего превращению таланта в результат. Они не пытаются переделывать людей и не стоят у них над душой. Вместо этого они ведут неустанный поиск новых способов выявления талантов. Вот три из них.
• Четко формулируйте уникальный набор ожиданий, относящихся к конкретному сотруднику. Вспомните контракт Денниса Родмена. А ведь каждый игрок команды Chicago Bulls рассчитывает на столь же детальный и в такой же мере уникальный набор ожиданий.
• Подчеркивайте и совершенствуйте уникальный стиль сотрудников. Именно это проделала Мэнди в случае с Джоном. Именно так нужно работать с каждым.
• Создавайте рабочие условия для наиболее полной реализации способностей ваших подчиненных. Роберт Т., глава подразделения крупной брокерской фирмы, объясняет: «Мои брокеры не работают на меня. Это я на них работаю. Пусть я не подам своим суперзвездам ни одной новой идеи, но я могу расчистить для них административные рельсы, чтобы ничего не вставало у них на пути».
