Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!
Если вы рассматриваете свою роль таким же образом, если при работе с людьми вы делаете то же самое, что и лучшие менеджеры, — формулируете уникальный набор ожиданий, подчеркиваете и совершенствуете индивидуальный стиль каждого, помогаете, — то продолжайте и дальше двигаться в этом направлении. Талант сторицей окупит все ваши усилия. Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время.
«ОТСУТСТВИЕ НОВОСТЕЙ» УБИВАЕТ ИНИЦИАТИВУ
И наоборот, если вы не уделяете времени своим лучшим сотрудникам, это может привести к разрушительным последствиям. Приверженцы «мачо-менеджмента», твердо убежденные, что «отсутствие новостей — это уже хорошая новость», будут удивлены, узнав, насколько деструктивен этот тезис.
Другими словами, работа менеджера состоит в том, чтобы побуждать людей совершать как можно больше определенных продуктивных действий и как можно меньше — непродуктивных. Последователи «мачо-менеджмента» забывают, что именно от них зависит, какие закономерности в поведении сотрудников будут развиваться, а какие отмирать.
Лучшие менеджеры этого не забывают. Они помнят, насколько важна их роль. Они твердо знают, что чем меньше внимания уделяешь продуктивным действиям своих суперзвезд, тем реже эти действия будут повторяться. Люди так устроены, что они нуждаются в заботе, и если они не получают достаточно внимания, то сознательно или неосознанно, но они изменяют свое поведение, пытаясь привлечь это внимание.
Таким образом, если менеджер постоянно возится со слабыми работниками и игнорирует своих звезд, он сильно рискует. В ответ на равнодушие они станут прикладывать меньше тех усилий, которые сделали их лучшими, и будут так или иначе пытаться сделать то, что вызовет хоть какую-то вашу реакцию, позитивную или негативную. Если ваш «авангард» стал хуже работать, это однозначно говорит о том, что ему недодали внимания.
Поэтому старайтесь не забывать, что вы всегда находитесь на сцене. Ваше время и внимание значат очень много. Отсутствие новостей — это не хорошая новость. Отсутствие новостей убивает именно те закономерности поведения, которые вы хотели бы приумножить.
Посвящать время лучшим — выгоднее. Лучшие менеджеры горячо отстаивают преимущества такой политики, утверждая, что вкладывать в продуктивных сотрудников — это, во-первых, самый справедливый способ действия, во-вторых, лучший способ обучиться и, в-третьих, это единственный путь к достижению совершенства.
ВКЛАДЫВАТЬ В ЛУЧШИХ — СПРАВЕДЛИВЫЙ СПОСОБ ДЕЙСТВИЯ
Лучшие менеджеры верят в справедливость, однако смысл, который они вкладывают в это понятие, отличается от общепринятого. Они не считают, что относиться ко всем одинаково — это справедливо. Они говорят, что справедливое отношение к человеку — это отношение, которого он заслуживает, и исходят при этом из результатов его работы. Джимми Джонсон, тренер, который дважды привел команду Dallas Cowboys к суперкубку, а теперь тренирует Miami Dolphins, точно уловил значение слова «справедливость». Сразу после принятия команды от Дона Шула в своем обращении к игрокам Майами Джонсон подчеркнул: «Я буду очень последовательным по отношению к каждому из вас, потому что я собираюсь обращаться с каждым по-разному. Именно так будут обстоять дела. Чем больше игрок работает, тем лучше он играет. Чем точнее выполняет мои наставления, тем больше времени я буду с ним заниматься. Точно так же, если игрок не будет усердно работать или будет плохо играть, он долго здесь не продержится».
Для корпоративной среды подобное заявление прозвучало бы чересчур категорично, но сама концепция согласуется с подходом нетрадиционных менеджеров.
Каждый человек ценит разные проявления внимания, и всем нам одинаково неприятно, когда нас игнорируют. Если любовь и не является противоположностью ненависти, то уж безразличие точно противостоит и той и другой. Если вы тратите бóльшую часть своего времени на слабых исполнителей, значит, вы посылаете вашим подчиненным следующий сигнал: «Чем лучше вы работаете, тем меньше времени и внимания вы получите от меня, своего менеджера». С любой точки зрения это странное послание.
Итак, посвящайте больше времени самым продуктивным сотрудникам. Уделяйте им больше внимания. Будьте справедливым по отношению к тем, кто этого заслуживает.
Лучшее, что вы можете сделать, прочитав эту книгу, — это оглянуться назад и вспомнить причины, по которым вы наняли своих лучших работников, а затем сказать им, чем они так хороши. Скажите им, почему именно они заложили краеугольный камень успеха вашей команды. Выберите стиль, который вам близок, и не переводите разговор на будущие повышения — это тема другой встречи в другое время. Просто скажите им, почему сегодня вы так высоко оцениваете их вклад. Вам это нетрудно сделать, а людям и приятно, и полезно.
ВКЛАДЫВАТЬ В ЛУЧШИХ — ЛУЧШИЙ СПОСОБ ОБУЧИТЬСЯ
Пока вы «подтягиваете» слабых работников, вы узнаете массу полезных сведений. Почему трудно управлять некоторыми структурами. Почему некоторые идеи так плохо продуманы. Почему клиенты недовольны. И со временем вы сумеете хорошо сформулировать описание природы неудач во всех их вариациях.
НО! Ни одно из этих открытий не поможет вам понять, что такое успех. Вы ничего не сможете узнать об этом, изучая неудачи. Существует множество способов выполнить любое задание, но большинство из них ведет в тупик. А вот правильных способов совсем немного. Увы, методом исключения ложных путей вы не приблизитесь к правильным. Успех — это вовсе не противоположность неудачи. Это совсем другая материя. У успеха свои очертания, причем модели поведения, ведущие к успеху, удивительно похожи на те, что приводят к провалу.
К примеру, тратя время на выяснение причин неудач, вы никогда не узнаете, что лучшие горничные осматривают потолочный вентилятор, лежа на кровати постояльца, лучшие официанты дают советы относительно блюд из меню, лучшие продавцы трепещут в ожидании очередного телефонного звонка, а лучшие медсестры чувствуют своих пациентов на расстоянии. Вместо этого, обнаружив, возможно, те же самые особенности у худших горничных, официантов, продавцов или медсестер, вы можете принять решение об установлении правил и норм, предотвращающих подобные явления.
Один из крупнейших в Европе медицинских центров попросил Институт Гэллапа помочь ему набрать в штат новых медсестер, ни в чем не уступающих лучшим представительницам уже действующего персонала. Мы провели интервью с сотней лучших и сотней «обычных» медсестер (опираясь на рекомендации руководства компании). Мы хотели понять, какими уникальными качествами должна обладать идеальная сестра милосердия, и нам это удалось.
