Сергей Филиппов - Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха
В 1992 году я ушел из «Има-пресс», потому что хотелось дальнейшего развития. Дальше меня ждала очередная судьбоносная случайность. В газете «Шанс» я нашел объявление о конкурсе на должность руководителя отдела рекламы в компанию, которая проводила Всероссийскую ярмарку «Российский фермер». Я откликнулся. Учитывая имеющийся опыт работы в рекламе, меня взяли. Можно сказать, что я занимался организацией первой выставки. Она проводится до сих пор под названием «Агрорусь». Тогда я познакомился со многими коллегами, с которыми сейчас продолжаю работать. Там я приобрел еще больше опыта в рекламе, научился искать новые пути для продвижения: например, тогда впервые запустили рекламу на полиэтиленовых пакетах.
Через какое-то время акционеры поделили компанию между собой. Я остался с теми людьми, кто принимал меня на работу. Они организовали рекламную компанию, которая называлась «Эльга». Меня назначили директором. Предполагалось, что она будет холдингом и кроме рекламы займется торговлей. Планировалось множество проектов, но в итоге из направлений осталась только реклама.
Нашими первыми клиентами были очень серьезные компании: поставщик Phillips, дистрибьютор Samsung. Мы проводили для них рекламные кампании, презентации, акции по продвижению новых видов товаров. Я отвечал за управление «Эльгой». Кроме меня на принятие ключевых решений влияла Ольга Леонидовна Пригожая – президент компании. В какой-то момент наши взгляды на развитие разошлись, и мы с коллегами решили создать отдельную организацию под названием «Постер». Это произошло в 1993 году. Мы пришли к нашим клиентам и честно сказали, что уходим из «Эльги» и у них есть выбор: либо остаться, либо уйти с нами. Большинство выбрало нас.
Самостоятельное плавание
Начинали работать как комплексное рекламное агентство. Занимались разработкой дизайна: от визиток до фирменного стиля. Первыми начали размещать рекламу на «Метеорах» и общественном транспорте. Но мне всегда хотелось делать что-то конкретное, занять свою нишу, не быть посредником между СМИ и клиентом, а предлагать свое. Начиная с 1996 года мы начали заниматься наружной рекламой. Первый щит сделали из фанеры для ярмарки «Российский фермер», повесили его на стену дома на Малой Морской улице. Потом поставили биллборд для дилера Samsung. И так потихоньку начали размещать щиты еще и еще. Тогда наружная реклама только зарождалась в России, и нашей стратегической задачей стало освоить адресную программу в городе. Все силы мы направили на развитие, благодаря этому смогли создать крупную сеть и стать одним из лидеров на рынке. Заработанные деньги мы вкладывали в дело: арендовали места у города, изготавливали рекламоносители. Мы первыми привезли в Петербург такой вид наружной рекламы, как призмавижн[5].
К 2000 году мы стали второй рекламной компанией в Санкт-Петербурге благодаря тому, что успели занять хорошие рекламные места. Затем у нас появился офис в Москве, где я познакомился со своей будущей супругой, которая была нашим клиентом. Впоследствии она возглавила наше представительство.
Через три года мы купили компанию, которая владела сетью щитов в нескольких российских городах. С этого началось наше развитие в регионах. Теперь мы входим в тройку крупнейших операторов наружной рекламы в России. Причем мы – единственная компания без иностранных капиталов. Это самое важное.
Залог успеха «Постера» в том, что мы все время развивались, не тратили деньги попусту. Это первое. Второе – наличие профессиональной команды. И третье – правильное планирование. Еще, конечно, есть четвертое – удача. Без нее не обошлось.
Сейчас наша стратегия заключается в одном – сохранить наработанную сеть и развивать ее дальше.
Считаю, что репутация компании – ключевой параметр успеха, требующий постоянной работы. Это достаточно просто: надо выполнять свои обязательства, быть порядочным человеком и профессионалом. Ситуации бывают разные, и только порядочность поможет решить любую проблему.
Нам уже 20 лет, мы хорошо известны на рынке, поэтому не тратим бюджеты на продвижение – только на поддержание имиджа. Иногда публикуемся в профессиональных журналах, нам выставляют рейтинги. Года три-четыре назад сменили фирменный стиль и выбрали новый лозунг: «Индивидуальный подход в национальных масштабах».
Взгляд сверху
Я авторитарный руководитель. Тем не менее стремлюсь, чтобы сотрудники воспринимали меня не как дядю, который решит все вопросы, а сами искали наилучший выход из ситуации. Более того, стараюсь наладить процессы в компании так, чтобы они работали автоматически, без моего прямого участия. Я заинтересован в молодых кадрах, которые были бы самостоятельными и могли вносить свои идеи и предложения.
Не приемлю позицию, когда говорят, что компания – это большая семья. Это абсолютно неправильный подход к корпоративным отношениям. Личностный окрас восприятия коллег вредит работе, потому что человек должен оцениваться по своей эффективности, результатам, без поблажек на хорошее отношение.
У нас в компании примерно 260 человек. Основной костяк коллектива составляют люди, которые работают у нас много лет. От стабильности команды многое зависит, но рано или поздно люди устают морально и уходят. У меня было много таких случаев. Было жалко отпускать, но я их понимал. Люди меняют место работы, потому что в сущность человека заложено, что он должен в своей жизни что-то менять. С другой стороны, это дает возможность привести новых специалистов. Я руковожу компанией давно, и мне нужны люди, которые могут не только меня поддержать, но и посмотреть свежим взглядом на происходящее. У меня могут быть свои отрицательные качества, которые мешают развитию компании. Я стараюсь это помнить и принимать меры. Мы постоянно думаем, как можно улучшить рабочие процессы. Разрабатываем более эффективную систему мотивации. Привлекли к этому процессу бизнес-консультанта Сергея Филиппова, вместе разбираемся в проблемах компании. Выявили первое, что нужно наладить в коллективе, – одинаковое понимание целей компании руководителями всех отделов. У каждого свои задачи, но они должны вести к одной цели. Начали с разработки общих ценностей и принципов работы сотрудников.
В этом году снова ввели обучение. До 2008 года у нас существовал корпоративный институт, после кризиса мы сократили обучение. Сейчас возвращаем. Стараемся развивать не только отдел продаж, но и всех сотрудников.
Для проверки эффективности нововведений мы создали комиссию, которая проводит аттестацию по итогам каждого года. Проверяем, как человек воспринял корпоративные ценности, что усвоил из курса обучения. Для аттестации мы привлекаем сторонних специалистов, которые оценивают эффективность по части теоретических знаний и подходов к работе.
