Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
Только за тот объем знаний и навыков, которым он обучен и что успел освоить на практике.
Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные инженеры уже разобраны и все наперечет. А молодым специалистам сложный объект доверить боязно – вдруг завалят. И мы наблюдаем повальную неспособность и полную безответственность у молодых специалистов и мучения отдела кадров. А как принять ответственность, если ты не знаешь и не умеешь чего-то делать? Ведь понятно, что квалификация приходит с опытом, с ошибками…
Если так рассуждать, то древняя поговорка о враче и его маленьком кладбище, заполнение которого ведет якобы к высокой квалификации, становится единственной реальностью. Вы бы хотели быть тем пациентом, на котором «нарабатывают квалификацию» таким вот образом? А кого из ваших клиентов вы готовы принести в жертву «молодому специалисту», чтобы он наработал критическую массу красиво покрашенных могилок?
Я работал директором по развитию в климатической фирме (отсюда и близкий мне климатический пример). Был такой этап, когда я взял на себя ответственность построить в фирме систему обучения, внутреннюю академию для сотрудников. Начали, разумеется, с производства, основой которого на тот момент был монтаж бытовых кондиционеров. Я ничего не смыслил в механике, зато был подкован в технологии обучения, так как за несколько лет до этого изучал работы Л. Рона Хаббарда на эту тему и знал, как организовать процесс. Я взял главного инженера (который был хорошим специалистом, но не мог двух слов связать, объясняя кому-либо что-либо, и на роль учителя не годился). Вместе мы написали учебный курс для монтажника. Писал в основном я, вытягивая из моего соавтора технические сведения, схемы и ссылки на инструкции.
Следующие курсы были сделаны для сотрудников отдела продаж. Тут уже была моя епархия, и я обошелся без посторонней помощи. И так постепенно появились учебные материалы для всех ключевых постов фирмы Не буду долго описывать организацию самого процесса обучения, при котором студенты усваивают знания буквально на 100 % – я уже делал это в предыдущих главах. В результате получилась «домашняя академия», которая позволяет и по сей день взять совершенно «сырого» человека с улицы и выучить его на специалиста для качественной работы. Специалиста, который заткнет за пояс заказ любой сложности. Который соответственно может принять на себя ответственность с легкостью. И этому специалисту можно доверять в техническом плане.
Настоящий ключ к ответственности – обучение.
Еще один способ поднять ответственность сотрудников относится исключительно к руководителям. Я часто встречал в своей жизни людей, которые вбегают в кабинет начальника с вытаращенными глазами: «Шеф, у нас есть проблема!»
Вот очень легкий способ избавится от начальника: надо всем подчиненным договориться и начать приносить шефу проблему за проблемой с требованием решения. Ты начальник – вот и отвечай за все решения. Если вас несколько десятков человек, то приносите ему в день по паре серьезных ситуаций каждый. Пусть он разбирается – он же шеф. Очень скоро вы услышите вой сирены скорой помощи и увидите вашего начальника в рубашке с непропорционально-длинными рукавами, которого куда-то ведут санитары…
Сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги, я полагаю. Есть один хитрый прием, который может использовать любой руководитель для поднятия ответственности подчиненных. Ввести правило, чтобы ни один вопрос, требующий решения, и ни одна проблема не приносились иначе, чем письменно. Мало того, вместе с проблемой подчиненный должен приносить в письменном виде данные для решения проблемы и само решение.
Это очень просто. Сделайте бланк, который может заполнить подчиненный, если хочет принести вам проблему. Пусть в нем будут три графы: а) ситуация, б) данные, в) решение. И место для вашей визы «одобрено» или «не одобрено». Научите всех непосредственных подчиненных заполнять его – буквально потренируйте. И требуйте. Вы сразу же почувствуете, как рабочая нагрузка уменьшается, а уровень ответственности и инициативности работников растет. У Л. Рона Хаббарда такой бланк называется «ЗРС» – Завершенная Работа Сотрудника.
И напоследок я хочу затронуть механизм снижения уровня ответственности человека.
Если позволять человеку совершать вредные действия против организации, его ответственность испарится, какой бы обученный он ни был. Очевидно, что человек не будет причинять сознательный вред тому, за что он отвечает по своей воле. Значит, если человек ворует (к примеру) у организации, то он уже за нее не отвечает. Так что философия некоторых руководителей: «Я позволю людям воровать, но в меру…» утопична и убийственна. Разболтанный сотрудник, сознательно причиняющий ущерб организации, – даже небольшой – никогда не будет признавать себя причиной, решать проблемы и проявлять рвение.
До тех пор пока ему не помогут восстановить ответственность, но эта технология выходит за рамки данной книги.
И еще один способ гарантированно убить последние ростки ответственности в подчиненном – плохой контроль или плохое управление. Это значит, что вы даете человеку задание, а когда он собрался его выполнить самостоятельно – ему не позволяют это сделать! В самых разных вариациях: его прерывают, в его область контроля постоянно суется кто-то еще с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство (такое бывает чаще, чем хотелось бы. Даже простое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению: «Да что мне, больше всех надо, что ли?»
Это и есть «человеческий фактор». Очень тонкая штука. Как писал Л. Рон Хаббард:
«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание работать. Сохраняйте это желание.
Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию».
Если знать, какие механизмы тут действуют, все это вполне может быть под вашим контролем. Я применял написанное выше много раз, описанные принципы работают неизменно. Что дает надежду многим, вставшим в тупик.
Я буду рад, если эта информация кому-то поможет.
Создание личностей
Чтобы создать команду для бизнеса, вам нужны люди. И чтобы создать большую команду, вам нужно много людей. Есть разные подходы к бизнесу. Подход олигарха отличается от подхода бизнесмена, управляющего полусотней сотрудников. Олигарх следит за составом команды на самом верху и замечает кого-то внизу оргструктуры только в том случае, если тот – звезда. Обычно у Большого Бизнесмена несколько видов бизнеса, и он играет в своего рода шахматы, перемещая людей по доске. Это не высокомерно – просто высоко. И ему требуется понимать людей, чтобы не ошибиться в ключевых фигурах.
