Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
Раз такого не происходит и люди год от года ставят во главу угла одну и ту же проблему – значит решения в общеизвестных подходах просто нет. Осознайте это.
Почему же в университетах не возьмут на вооружение технологию, доказавшую свою эффективность? Ответ очень простой. А кому это выгодно? Преподавать Хаббарда и не преподавать собственные разработки? Да что я (профессор, академик и т. д.!) – глупее какого-то там американца?
Или так. Я получил три диплома в лучших университетах мира! Что ж, прикажете еще учиться? Нет, увольте, мое учебное время вышло. Теперь буду учить я и учить тому, чему учился сам!
Видите? Все это очень просто.
И кстати, не во всех учебных заведениях Хаббарда полностью игнорируют. В МГУ преподается курс «Управление на основе статистических показателей» Хаббарда, его ведет доктор юридических наук. В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ используются целые фрагменты работ Хаббарда. Например, признается наилучшим в мире его подход к формированию должностных инструкций. Многие преподаватели используют эти методики и т. д.
Какие же подходы позволяют столь успешно решить вопросы человеческого фактора? Это согласованная работа отделения по работе с персоналом и отделения квалификации.
Человек либо не хочет работать, либо не может. Вопросами типа «не хочу» занимается отделение кадров, для этого у них есть множество инструкций по помощи человеку определиться и поднять свою мотивацию. Вопросами типа «не могу» занимается отделение квалификации, в которое включен учебный центр и отдел коррекции. При помощи технологии обучения человек достигает компетентности и становится способен выполнить работу. Технология обучения Хаббарда такова, что можно обезьяну научить программировать. Неспособные ученики бывают – безнадежных нет. Вопрос времени обучения, но конечный результат может быть получен в каждом случае.
А если человек не хочет даже учиться – он идет в службу персонала. Которая либо переубедит его, либо поможет обнаружить, что человек по ошибке попал не в ту организацию.
Эти два отделения перебрасывают человека между собой до тех пор, пока он либо не исправиться, либо не уйдет. Они цацкаются с ним гораздо, гораздо дольше и делают это эффективнее, чем перегруженный руководитель, которому и других забот хватает.
Этические технологии, качественное обучение специальности и харизматичный руководитель вылечат большинство случаев человеческого фактора.
Сотрудники, деньги приносящие
За последнее время несколько клиентов задали мне один и тот же вопрос насчет найма персонала: кого нанимать и в каком порядке, если денег на зарплату не хватает? И что вообще делать с наймом в ситуации, когда средства ограничены?
Вот несколько стабильных данных, на которые можно положиться в вопросе найма.
Первое – никогда не прекращайте найм. Что бы ни происходило. Если вы прекратите действия по найму сотрудников, ваша организация будет хвататься за то, что есть. В результате из нее может кто-то уйти и останутся только испуганные, которые держатся хотя бы за какое-то подобие стабильности.
Персонал должен обеспечивать вам стабильность, будучи стабильным на своем посту, а не присасываться к вашим венам, ища спасения от смерти. Стабильная компания является таковой не потому, что директор стабилен, а потому, что стабильны все сотрудники и директор. И они умеют справляться с проблемами – каждый на своем месте.
Как сделать так, чтобы сотрудники стали таковыми? Набирайте таких в штат. Стабильные люди, которые уверены в себе, не боятся внешних атрибутов нестабильности. Не берите тех, кто запрашивает высоченные оклады и не готов работать на принципе сдельной оплаты. Это вампиры, ищущие вену потолще. Нанимайте тех, кто готов сыграть в игру.
Кто-то скажет – да где ж таких взять? Все хотят стабильный оклад! Позвольте высказаться. Я проверял: те, кто так говорил мне (про то, что люди хотят оклады и т. п.), не вели масштабную кампанию по найму. К ним приходит на собеседование один кандидат в неделю по объявлению такого типа:
«Примем на работу менеджера по продажам с высоким окладом, стабильной пенсией и отпуском семь раз в год. Продавать не надо, вы только ходите на работу с 9 до 18. У нас могучий профсоюз, который защитит вас от нас и научит, как подавать в суд на работодателя. А также детский сад, турбаза и дом отдыха от работы за счет фирмы. Мы оплатим все ваши кредиты. Только придите, пожалуйста, а?»
Это не наем. Это предательство со стороны службы персонала.
Объявление о найме должно содержать вызов. Не надо нанимать слюнтяев и маменькиных сынков, которые не могут показать результаты своей работы, а способны только просить. Для этого напрягите отдел кадров, чтобы в день у вас было по 10–20 собеседований о приеме на работу.
Ах, у вас нет отдела кадров? Что ж, причин для этого нет. Если в организации работает 10 человек, один из них может весь день заниматься исключительно вопросами персонала, и это не будет ошибкой. Низкий фонд оплаты труда, невозможность нанять сотрудников, кадровая текучка – не причины для того, чтобы не иметь отдел кадров. Это симптомы его отсутствия или низкой квалификации.
Кстати, мы можем обучить вашего кадровика, чтобы он знал свою работу от и до. У нас для этого есть все необходимые учебные программы.
По нашему опыту, 5 % людей – великолепны. 75 % годятся для того, чтобы их обучить и использовать. Лишь 20 % кандидатов полностью непригодны для работы в штате.
Как без обучения выяснить, кто подходит, а кто – нет? Поставьте на найм вашего самого бодрого и продуктивного сотрудника. Не ставьте кого попало. Подобное притягивает подобное. Человек набирает людей, похожих на него самого. Поставьте малахольную дурочку на найм и потом не удивляйтесь, что «на рынке труда по-видимому одни малахольные дурочки».
Следующее данное – персонал должен обеспечивать себя сам. Вы можете кормить стажера первые две недели, не спорю. Минимальным окладом, долларов так на сто пятьдесят-двести в месяц (в Москве). Но за это время человек должен окупиться и принести прибыль.
Судите сами. Если у вас низкий доход, значит, низкие продажи. Вы спрашиваете, кого нанимать? К гадалке не ходи – продавцов! Чем платить продавцам? Чем и всегда – процентами с продаж. А у вас что – как-то по-другому? Вы боитесь текучки в стажерском корпусе? Не бойтесь. Это нормально и даже правильно. Бойтесь текучки в высшем руководящем составе и костяке компании. А стажеров просто просеивайте через сито результативности. Не справился, не выплыл – панихида и следующий.
