Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
В настоящее время, как бы ни была прекрасна модель новой клавиатуры, невозможно внедрить новый широко распространенный стандарт. Однако и здесь есть место революционной возможности — если произойдет резкий переход к голосовому вводу текста, раскладка QWERTY отправится вслед за MS-DOS.
Упражнение
Объясните, почему вы согласны или не согласны со следующими утверждениями:
«Самая распространенная причина, по которой люди пользуются Windows, это то, что она
лучше Macintosh».
Дополнительный вопрос: Выберите самый удачный оксюморон-. А Маркетинг Apple.
B. Инновации Microsoft.
C. Семейный отдых.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 1а. Революционный продукт заменит существующий продукт
Тот факт, что лучший продукт далеко не всегда побеждает, не может не разочаровывать, но у вас часто остается некоторая возможность контролировать результат. Вместе с тем, если ваша собственная недальновидность вредит вашему успеху, тогда вы точно продули.
Смертельный магнит замены может привести к провалу. Это происходит, когда вы начинаете считать, что ваш продукт — это просто заменитель существующего продукта. Например, шмэксперты из Главы 2, убедившие IBM отказаться от копировальной машины Haloid, по всей видимости, рассматривали этот товар только как заменитель копировальной бумаги или мимеографических машин*. А на деле оказалось, что копировальные аппараты открыли и создали новые рынки, которые были невообразимы для копировальной бумаги и мимеографических машин. Ведь в конце концов ломающее границы, создающее рынки радикальное изменение — это то, в чем заключается революция.
ПОЧЕМУ БЕЗУМИЕ ПРОДОЛЖАЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ
В своей книге «Марш безумия» автор (историк и лауреат Пулитцеровской премии) Барбара Тухман объясняет, почему смертельные магниты продолжают существовать. (Она определяет смертельные магниты как безумие, которое в ее трактовке означает «следование политике вразрез собственным интересам задействованной аудитории или государства».)
Для того чтобы определить политику как безумие, Тухман выделяет три критерия соответствия:
• «…даже в свое время она должна восприниматься как контрпродуктивная, а не просто как непредусмотрительная»;
• «…должна существовать возможность выбрать альтернативное выполнимое направ-
ление действия»;
• «…политика, о которой идет речь, должна быть инициирована группой, а не отдельным правителем, к тому лее она должна сохраняться дольше, чем на протяжении одного политического цикла».
Такое описание ничего вам не напоминает? Жаль, что Тухман не снизошла до того, чтобы писать о бизнесе, ведь в этой сфере ее ожидал бы огромный успех. Но, к счастью, она объяснила две причины того, что «дубовость», выражаясь ее терминами, продолжает существовать:
• «…оценивание ситуации в рамках предвзятых закостенелых понятий, игнорирование или отрицание при этом любых противоположных знаков»;
• «…отказ от получения выгоды от опыта…».
Когда бизнес-лидеры изучают два этих урока, они и их компании начинают сопротивляться смертельным магнитам. До этого момента для революционеров всегда будет существовать возможность преуспеть, пока они не попадут в смертельные магниты.
Авторы должны благодарить удачу, потому что копировальные машины дали возможность подавать рукописи одновременно в несколько мест. А это привело к войнам предложений и более высоким авансам.
Что почитать революционерам.
Influence: The Psychology of Persuasion, Robert B. Cialdini, William Morrow, 1993, ISBN:
0688128165. Managing Brand Equity — Capitalizing on the Value of a Brand Name, David A. Aaker, The Free
Press, 1991, ISBN: 0029001013. The March of Folly: From Troy to Vietnam, Barbara W. Tuchman, Ballantine Books, 1992, ISBN:
0345308239. The Strategy and Tactics of Pricing — A Guide to Profitable Decision Making, Thomas T.
Nagle and Reed K. Holden, Prentice Hall, 1994, ISBN: 0136690602.
РАБОТАЙ КАК РАБ. ЧАСТЬ 3
Глава 7. Ешь как птичка, наваливай как слон
Определите, что сегодняшний потребитель хочет, а сегодняшний продавец выставляет в небольших лавочках подарков, магазинах игрушек, книжных лавках, галантерейных отделах супермаркетов. Сравните с тем, что вы видите в специализированных магазинах массовых продаж: бакалеях, супермаркетах со сниженными ценами, Kmart, Von's, Wal-Mart и др. Узнайте у людей, чего они не находят в магазинах. В разработке каких продуктов они заинтересованы, в каком формате и по какой цене.
Из заявки о трудоустройстве на должность разработчика продукта в Hallmark Cards
ЕСЛИ кто-нибудь говорит вам, что вы едите как птичка, это означает, что вы едите немного. В то же время в соотношении с весом своего тела птицы едят много. Например, странствующая колибри ежедневно съедает пищи в 50 % своего веса. (Если вы парень весом в 200 фунтов, представьте, что съедаете 100 фунтов пищи каждый день!)
Вполне вероятно, что ни от кого вам не доведется услышать, будто вы наваливаете как слон, потому что слон наваливает 165 фунтов в день. Читая все это, вы, очевидно, думаете: «Парень ударился в крайне странные рассуждения. Неудивительно, что у Apple было столько проблем». Однако в этих фактах из области биологии содержится два серьезных посыла для революционеров.
Во-первых, успешный революционер неустанно находится в поиске, приобретает и впитывает знания об индустрии, потребителях и конкуренции. Вы делаете это, пожимая руки своим покупателям, посещая семинары и торговые презентации, читая журналы и просматривая Интернет.
Во-вторых, вам необходимо распространять большой объем информации, которую вы приобрели, — наваливать как слон. Это означает делиться информацией и открытиями со своими сотрудниками-единомышленниками, а иногда даже со своими конкурентами.
ПРАВИЛА ПИТАНИЯ
Кардиологи из Сан-Франциско Мейер Фридман и Рэй Розенман первыми сопоставили соревновательное, сверхактивное, нетерпеливое и озлобленное поведение и кардиоваскулярное заболевание. Эти характеристики в настоящее время определяемые как тип поведения А, находятся в сильной корреляционной связи с риском сердечных заболеваний.
В середине пятидесятых годов Фридман и Розенман обнаружили, что на мебели в их приемной неожиданно стали появляться странные следы: передняя поверхность сидений и подлокотники постоянно были исцарапаны. Это заставило обивщика задать вопрос: «Что, черт побери, не так с вашими пациентами? Обычно люди не доводят кресла до такого состояния».
Будь это совершенный аварийский мир, Фридман и Розенман остановились бы и проанализировали любопытное открытие. В приемных врачей других специализаций пациенты не исцарапывали подлокотники кресел. Этому должно было существовать объяснение.
