Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через Интернет.
Цель достойная: добраться до «Главной Улицы», где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достижение этого состояния является проблематичным, потому как редко удается напрямую перейти от революционного продукта на «Главную Улицу».
Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря «нет», вы можете сконцентрироваться на нишах, полностью удовлетворить их требования, а затем перейти к другим рынкам. А подход «дробовика», когда вы стремитесь присутствовать одновременно на всех рынках, чреват опасностями.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 6а: НАШ ПРОДУКТ БУДЕТ ОБЛАДАТЬ ОБРАТНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
Обратная конкурентоспособность — это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да», который как чума поражает высокотехнологичные компании. Он относится к желанию запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение запустить на старом оборудовании. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей заставить проигрыватель компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны — проигрывать компакт-диски.)
Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты», но необходимо заметить: иногда нужно сказать «нет» обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.
• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.
• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а
их уже было достаточно).
• Она пятнает элегантность — что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?
Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 5. НАШ БРЕНД—ОХОТНИЧЬЯ ЛИЦЕНЗИЯ
Неудача — наиболее распространенный результат попытки расширения кажущегося всемогущим бренда с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности («Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки»), обычно заканчивается отчаянием («Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили свою репутацию на уже существующих»).
General Motors навредила бренду Cadillac*, переименовав Chevrolet*, компактный автомобиль под названием Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron8.
Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию блюд для гурманов-взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A Bic, компания, сделавшая себе имя на галантерее (ручки, зажигалки и бритвы), потерпела неудачу, выпустив духи под названием Parfum Bic в 1980-е10.
Упражнение
Правда или неправда:
A. Fruit of the Loom* представила стиральный порошок в 1977 г,
B. Exxon* вышла на рынок автоматизации офисных процессов в 1985 г.
C. Banana Republic запустила Журнал о путешествиях «Поездки» в 1988 г.».
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 4. АУТСОРСИНГ ЭКОНОМИТ ДЕНЬГИ
В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения для управления процессом печати. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс компании, заключив контракты с привлеченными со стороны работниками.
После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки — все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.
Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.
Однако в общем аутсорсинг — недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.
СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 4А. НЕОБХОДИМО ВСЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ
Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы — это тоже смертельный магнит:
• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция — это триатлон, а не стометровый забег — она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.
• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы «есть как птица, а наваливать как слон». (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)
• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению — приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.
