Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
Вышеописанная социальная парадигма дает ЭксО ряд критически важных преимуществ. Она помогает создать тесные дружеские отношения внутри организации, сводит к минимуму задержку при принятии решений, способствует распространению знаний и обучению, а также повышает способность к спонтанной креативности. Короче говоря, социальные технологии позволяют организации функционировать в режиме реального времени.
Наконец, социальная парадигма служит мощной гравитационной силой, которая удерживает организацию на орбите ее Значимой трансформативной цели и гарантирует, что она не распадется на части в погоне за конфликтующими целями.
Теперь мы можем сравнить характеристики традиционных линейных организаций (если вы помните, их список был приведен во 2-й главе) с характеристиками экспоненциальных организаций:
Теперь давайте еще раз вернемся к нашему определению ЭксО: «Экспоненциальная организация – это организация, которая оказывает несоизмеримо большое воздействие (или обладает несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий».
Исследуя эту парадигму, мы обнаружили более 60 организаций, которые соответствуют этому определению и по тем или иным параметрам своей деятельности как минимум в 10 раз превзошли другие компании в своей отрасли. Вот 10 лидеров (в алфавитном порядке): Airbnb, GitHub, Google, Netflix, Quirky, Tesla, Uber, Waze, Valve, Xiaomi.
Может показаться странным, но суть современных экспоненциальных организаций очень точно отражена в одном физическом законе, выведенном почти четыре столетия назад. Это второй закон Исаака Ньютона F = mа, который гласит, что приложенная к объекту сила вызывает ускорение, обратно пропорциональное его массе, то есть объект с небольшой массой получает гораздо большее ускорение и может быстро изменить направление движения – именно то, что сегодня мы наблюдаем в случае ЭксО. Имея небольшую внутреннюю инерцию (благодаря минимальному количеству сотрудников, активов и организационных структур), ЭксО демонстрируют исключительную гибкость, что является критически важным свойством в сегодняшнем изменчивом мире.
Это замечательное свойство было хорошо продемонстрировано Netflix. Как уже говорилось выше, компания провела открытый конкурс (вовлечение) и вручила весьма приличную сумму (1 млн долларов) команде, сумевшей улучшить ее алгоритм рекомендации фильмов. Но мало кому известно, что Netflix так никогда и не воспользовалась этим алгоритмом.
Почему? Потому что к моменту завершения конкурса рынок уже изменился. Люди перестали брать напрокат DVD-диски, но в то же время бизнес Netflix по предоставлению потокового видео на основе подписки переживал взрывной рост. К сожалению, победивший алгоритм не работал в новых условиях. (Потоковое видео изменило пользовательский сценарий: если раньше люди брали напрокат DVD, чтобы в пятницу вечером собраться всей семьей перед телевизором и посмотреть кино, то теперь человек мог скоротать время ожидания в аэропорту за просмотром одной-двух серий какого-нибудь сериала.)
Теперь представьте, что Netflix разработала этот устаревший алгоритм своими силами, потратив на него 2000 часов (именно столько потратила команда-победитель). Учитывая эффект отвращения к потерям и давление со стороны компании, которая хотела бы увидеть отдачу от этих инвестиций (плюс самолюбие и амбиции самих разработчиков), велика вероятность того, что компания внедрила бы этот алгоритм независимо от рыночных условий. В результате Netflix не изменила бы свой курс и не переключилась на потоковое видео – что, как мы теперь знаем, было бы катастрофической ошибкой. Но, поскольку алгоритм был разработан внешней командой, эмоциональная привязанность к нему внутри компании (масса) была гораздо меньше, как и инерция (сила) в отношении его внедрения. Netflix приняла решение сменить направление и в конечном счете смогла превратиться в крупнейшего международного поставщика стримингового видеоконтента.
Ключевой вопрос для любой организации состоит не в том, «похожи» ли вы на экспоненциальную организацию, а в том, насколько вы «экспоненциальны». То есть насколько глубоко вы усвоили менталитет ЭксО? Выстраиваете ли вы свою повседневную операционную деятельность на принципах автономности? Используете ли социальные технологии? Насколько эффективно вы используете такие механизмы ЭксО, как дашборды и интерфейсы? Насколько вы открыты к риску, экспериментированию и даже к неудачам?
Эти вопросы вы должны задавать себе – причем не один раз, а каждый месяц и даже каждую неделю. Чтобы стать и оставаться экспоненциальной организацией, вы должны четко понимать, куда движетесь.
Ключевые уроки• ЭксО управляют массивными потоками, генерируемыми пятью внешними элементами (SCALE), при помощи своей Значимой трансформативной цели и пяти внутренних элементов (IDEAS):
• интерфейсов;
• дашбордов;
• экспериментирования;
• автономности;
• социальных технологий.
• Чем больше у вас активов и рабочей силы, тем труднее вам менять стратегии и бизнес-модели. Чем больше информатизирован и отцифрован ваш бизнес, тем больше ваша стратегическая гибкость.
• Диагностический тест (смотрите в приложении A или на сайте www.exponentialorgs.com/survey) поможет вам измерить коэффициент экспоненциальности вашей организации.
• Интерфейсы обеспечивают гладкий переход между внешними и внутренними элементами ЭксО.
• Внешние элементы (SCALE) и внутренние элементы (IDEAS) интегративны и усиливают друг друга.
Пятая глава
Экспоненциальный мир
Хотя концепция экспоненциальной организации может показаться революционной, многие из ее характеристик уже давно стали реальностью в тех или иных областях мира бизнеса – в частности, в Голливуде.
Почему Голливуд, который находится в трех тысячах миль от театрального мира Бродвея и от финансового мира Нью-Йорка, в конце 1920-х стал мировой столицей киноиндустрии? Первоначальная причина была элементарна: обилие естественного света. Но вскоре появилась и вторая причина: Западное побережье с его удаленностью от традиционной культуры Восточного побережья, практически неограниченным доступом к дешевой недвижимости и очень сговорчивыми местными властями предоставляло ранним акулам киноиндустрии полную свободу действий, в том числе возможность устанавливать собственные правила игры.
Вышеуказанное стечение обстоятельств привело к рождению системы киностудий, где первые кинопроизводители владели буквально всем, что требовалось для съемки фильмов, – от студийных помещений и декораций до персонала. Киностудии заключали эксклюзивные контракты с актерами, а их фильмы распространялись исключительно через принадлежащую им систему кинотеатров.
Эта стратегия позволила в короткие сроки создать одну из самых дорогих индустрий на планете. Однако со временем неэффективность нарастала, ужесточалось антимонопольное законодательство, и к 1960-м система киностудий развалилась. Пришедшая ей на смену система представляла собой почти полную противоположность того, что было раньше.
Сегодня Голливуд превратился почти в такую же свободно организованную сетевую среду, которую представляет собой экосистема ЭксО. Каждый участник этой экосистемы, от писателей и актеров до режиссеров и кинооператоров, автономен и самостоятельно управляет своей карьерой. Агенты на всех уровнях помогают находить и соединять между собой таланты и ресурсы – они ищут гениальные сценарии и продюсеров для этих сценариев, подбирают актеров, нанимают операторские команды и т. д. Сегодня на съемках фильма трудится целый рой независимых профессионалов и организаций, которые работают в режиме 24/7 в теснейшем сотрудничестве друг с другом. После того как съемки завершены, декорации разбираются, съемочное оборудование перемещается на другие площадки, а актеры, режиссеры, операторы, подсобные рабочие и т. п. переключаются на другие проекты, которые зачастую начинаются уже на следующий день.
Голливуд не планировал такую метаморфозу; он эволюционировал в ЭксО-подобную экосистему естественным образом вследствие самого характера кинопроизводства, где каждый фильм представляет собой отдельный проект, а кинопроизводственный процесс требует объединения и интенсивной совместной работы вкупе с концентрацией в одном физическом пространстве многочисленных независимых участников. Эти факторы сделали Голливуд пионером в области виртуальных организаций и в настоящее время в сочетании с новыми социальными и коммуникационными технологиями выводят его в авангард экспоненциальной революции.
