Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar Animation Studios и президент Pixar Animation и Walt Disney Animation, развивает эту идею в бестселлере «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей»: «Мы исходим из того, что наши люди талантливы и хотят внести свой вклад. Мы признаем, что наша компания, пусть и ненамеренно, может душить таланты мириадами способов. Поэтому мы пытаемся выявлять препятствия и устранять их».
Потребность в автономности и децентрализации возрастает и в связи с появлением нового поколения потребителей – более информированных и требовательных, не терпящих задержек и готовых заполонить жалобами весь интернет, если вы не способны удовлетворить их постоянно растущие ожидания. Опрос, проведенный компанией McKinsey, показал, что после получения негативного потребительского опыта 89 % людей уходят к конкурирующей компании. В то же время 86 % заявили, что были бы готовы платить больше за лучший потребительский опыт. Таких придирчивых и требовательных клиентов можно удовлетворить только в том случае, если ваши рядовые сотрудники наделены широчайшими полномочиями и готовы действовать инициативно, самостоятельно и креативно.
Еще один хороший пример растущей тенденции к автономности демонстрирует компания Holacracy, которая скомбинировала методику бережливого стартапа с гибкой методологией разработки (методологией Agile) из мира программного обеспечения и расширила эту концепцию, названную холакратией по названию самой компании, на все аспекты деятельности организации. Холакратия определяется как социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии[7]. Эта система сочетает экспериментирование, систему контроля на основе OKR (целей и ключевых показателей), открытость, прозрачность и автономность.
В следующей таблице приведено сравнение ключевых характеристик традиционных организаций и автономных – холакратических – организаций.
Холакратия повышает маневренность, эффективность, прозрачность, подотчетность и способность к инновациям внутри организации. Этот подход поощряет сотрудников брать инициативу на себя и обеспечивает их процессом для реализации их идей. Система распределенной власти также существенно снижает нагрузку на лидеров, избавляя их от необходимости принимать все решения.
Важно отметить, что автономность не означает отсутствия подотчетности. Как объясняет эксперт по организационному дизайну Стив Деннинг, «в Сети все равно существуют иерархии, но эти иерархии, как правило, имеют меритократическую природу и больше опираются на подотчетность перед коллегами, чем на подотчетность перед руководством, – то есть на подотчетность перед теми, кто компетентен в данной области, а не перед теми, кто просто занимает руководящую должность независимо от своих компетенций. Другими словами, происходит изменение роли руководителя, а не полное ее исчезновение».
Вот несколько примеров компаний, которые находятся на переднем крае организационной автономности:
Medium (2012) – 40 сотрудников
Рынок: Платформа для социальной журналистики, где люди могут публиковать статьи и делиться историями длиной больше 140 символов.
Как организована компания? В Medium нет менеджеров, ставка делается на максимальную автономность. Ключевые принципы:
• Разрешение напряженностей (выявление проблем и их решение на систематической основе).
• Органическое расширение (сотрудники могут сами нанимать дополнительный персонал, если это нужно для выполнения работы).
• Распределенные полномочия по принятию решений, поиск консенсуса не поощряется.
Финансовые результаты: По состоянию на 2014 год компания оценивалась в 250 млн долларов.
Zappos.com (1999) – 4000 сотрудников
Рынок: Розничная торговля одеждой и обувью в интернете.
Как организована компания?
• Компания уделяет большое внимание корпоративной культуре и ценностям.
• Если сотрудник не вписывается в корпоративную культуру, ему платят за то, чтобы он ушел из компании.
• Сотрудников поощряют выходить за рамки традиционного обслуживания покупателей.
• Сотрудников поощряют принимать самостоятельные решения.
• В Zappos нет должностных инструкций.
Финансовые результаты: В ноябре 2009 года Zappos.com была приобретена Amazon.com за 1,2 млрд долларов (на момент закрытия сделки). В 2008 году ее валовые продажи превысили 1 млрд долларов (20 %-ный рост по сравнению с предыдущим годом), и 75 % ее покупателей являются постоянными. Компания генерирует прибыль с 2006 года.
Valve Corp (1996) – 400 сотрудников
Рынок: Разработка компьютерных игр.
Как организована компания?
• В компании нет менеджеров.
• Каждый сотрудник волен реализовывать любые креативные идеи, не беспокоясь о неудаче.
• Сотрудников поощряют запускать свои собственные проекты.
• Сотрудники сами принимают решения о продолжении/закрытии проектов и найме дополнительного персонала.
Финансовые результаты: Более 75 млн активных пользователей. Рыночная стоимость по состоянию на 2012 год оценивалась в 2,5 млрд долларов.
Morning Star Company (1970) – от 400 до 2400 сотрудников (в период сбора урожая)
Рынок: Сельское хозяйство и пищевая промышленность (томаты).
Как организована компания?
• Нет руководителей низшего звена.
• Сотрудников поощряют самостоятельно определять свои должностные обязанности, принимать решения о покупке оборудования, реализовывать свои новаторские идеи.
• Сотрудники определяют свои индивидуальные рабочие обязанности вместе с коллегами по работе.
• Вознаграждение зависит от оценки коллег. Каждый сотрудник составляет «Письмо о взаимопонимании с коллегами», в котором излагает свое персональное заявление о миссии. Чтобы это письмо вступило в силу, его должны ратифицировать все коллеги, которые в наибольшей степени зависят от работы данного сотрудника.
Финансовые результаты: Компания финансирует практически весь свой рост за счет внутренних ресурсов, что свидетельствует о ее высокой прибыльности. Опираясь на данные собственного сравнительного анализа, Morning Star утверждает, что она является самой эффективной компанией по переработке томатов в мире.
FAVI (1960) – 440 сотрудников
Рынок: Разработчик и производитель автокомпонентов из медных сплавов.
Как организована компания?
В FAVI нет иерархической структуры, формальных процедур, руководства среднего звена и службы управления персоналом. Команды организованы вокруг клиентов. Каждая команда отвечает не только за работу с клиентом, но и за управление своими человеческими ресурсами, разработку продуктов и закупки.
Финансовые результаты: В 2010 году FAVI сгенерировала 75 млн евро годового дохода, 80 % – в автомобильной промышленности. 38 % сотрудников работают в компании более 15 лет. Численность персонала выросла с 140 до 440 человек.
Среди других известных компаний, также использующих автономные структуры, можно назвать: W. L. Gore & Associates, Southwest Airlines, Patagonia, Semler, AES, Buurtzorg и Springer.
Экономист из Мичиганского университета Скотт Пейдж обнаружил, что разнообразные по составу команды более успешно справляются с решением сложных задач, чем однородные группы или отдельные люди, даже если эти однородные группы и люди более талантливы. И в этом открытии нет ничего удивительного. Еще Чарльз Дарвин установил, что эволюция происходит намного быстрее в тех случаях, когда есть небольшие группы, изолированные от основной популяции и вынужденные адаптироваться к стрессовым условиям. Точно так же небольшие, автономные, мультидисциплинарные команды – это главные двигатели эволюционного прогресса организаций, особенно в условиях стремительных изменений.
И последнее замечание: модели на основе автономности, такие как холакратия, не являются уделом лишь небольших компаний. Такие структуры успешно применяются и крупными организациями, в том числе Zappos и Semler.
Профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер сформулировала эту идею следующим образом: «В условиях быстро меняющейся среды и размывания границ между структурными подразделениями, вплоть до их полного исчезновения, необходимо делать ставку на сквозные, мультидисциплинарные команды и самоорганизацию снизу вверх».
