Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Это подводит нас непосредственно ко второй проблеме: ловушке под названием "новомодные затеи". Самой свежей "новомодной затеей" является кружок качества. Сама по себе идея кружков качества очень даже неплоха, о чем наглядно свидетельствует опыт японцев. Однако кружки качества — это лишь самый последний инструмент из длинного перечня таких инструментов, который может либо приносить реальную пользу, либо служить обычной дымовой завесой для руководства, которое не желает заниматься своим прямым делом — реальным вовлечением людей. Десять лет тому назад началось движение за укрупнение работ. До этого мы наблюдали практически повсеместное движение за развитие организации и связанное с ним формирование команд, Т-групп, разрешение конфликтных ситуаций и управленческие сетки. "Останки" этих программ разбросаны по всем низкопроизводительным компаниям Соединенных Штатов. Реальное влияние их оказалось ничтожным. Консультанты и прочие профессионалы продали свои программы руководителям нижних уровней, например преподавателям курсов повышения квалификации, а высшие руководители компаний дали свое добро на их внедрение — главным образом для того, чтобы не иметь к ним никакого отношения. Однако эти затеи были заранее обречены на неудачу, поскольку были лишены поддержки со стороны высшего руководства компаний. Изменения, предполагавшиеся в связи с внедрением этих программ, требовали вмешательства и реальной заинтересованности высшего руководства компаний, что на практике наблюдалось крайне редко.
Поскольку невозможно рассчитывать на то, что реализация нескольких программ повлечет за собой фундаментальные перемены, нет никаких оснований рассчитывать и на то, что какой-либо конкретный метод будет эффективно использоваться в течение достаточно длительного времени. В большинстве успешных компаний действительно используются системы MBO, в них действительно работают кружки качества, они, по-видимому, действительно научились формировать эффективные бригады и, возможно, в дальнейшем будут с успехом пользоваться всеми этими инструментами. Однако у них имеется и многое другое. В частности, в ходе нашего исследования успешных компаний мы не переставали удивляться количеству программ, ориентированных на людей, и частоте, с которой эти программы обновляются и совершенствуются. К тому же ни одна из этих программ не имеет ничего общего ни с лицемерием руководства, ни с какими-либо "новомодными затеями". Исследуя опыт успешных компаний, мы обнаружили в них развитые системы материального стимулирования работников (впрочем, именно это мы и ожидали там увидеть). Кроме того, мы обнаружили там невероятное разнообразие нематериальных стимулов и огромный массив экспериментальных и недавно разработанных программ. Невозможно рассчитывать, что какой-либо из механизмов — даже если он реализован в лучших учреждениях — будет обеспечивать высокую отдачу до бесконечности. Задача заключается в том, чтобы на месте отживших свой век механизмов появлялись новые, отвечающие требованиям текущего момента. Иными словами, "трубопровод" должен быть заполнен множеством новых программ-кандидатов, большинство которых наверняка окажется неэффективным (как неэффективно и большинство идей, связанных с разработкой новых продуктов). Если программа "насыщения работы" оказывается недееспособной на заводе в Милуоки, испытайте семь других программ, которые доказали свою эффективность на других заводах вашей компании или на предприятиях других компаний.
Истории успеха
Несмотря на то, что руководство большинства компаний утверждает, что их компании проявляют исключительную заботу о своих работниках, наиболее успешные фирмы отличаются масштабами и универсальным, всепроникающим характером этой заботы. Единственный способ адекватно описать эту заботу можно лишь на соответствующих примерах.
RMI
RMI является, пожалуй, самым подходящим примером, с которого можно начать наши "Истории успеха" {9}. RMI, филиал американской компании U.S. Steel and National Distillers, является интегрированным производителем титановой продукции. Многие годы показатели, демонстрируемые RMI (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние пять лет RMI добивается впечатляющих успехов, которые объясняются главным образом реализацией программы повышения производительности, ориентированной на людей.
Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора RMI занял бывший профессиональный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниелл по прозвищу "Большой Джим". Предложенная им программа была описана в газете Wall Street Journal как "нечто вроде рекламной кампании: мешанина сентиментальных лозунгов, обращений и призывов — и улыбки буквально на каждом шагу". Стены его заводов увешаны плакатами, которые гласят: "Если тебе повстречается хмурый человек, подари ему свою улыбку" или "Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе" и т. п. На всех этих плакатах красуется подпись: "Большой Джим".
Добавить к этому, в общем-то, почти нечего. Эмблема компании — улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размешенные на территории ее заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI находится в Найлзе, штат Огайо (с некоторых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки называют по-другому: "Улыбка, штат Огайо"). Немалую часть своего времени "Большой Джим" тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике (на них обычно перевозят клюшки и прочее оборудование на полях для игры в гольф). Он часто останавливается, приветствует рабочих, обращаясь к каждому из них по имени (между прочим, на его заводах работают около 2000 рабочих), разговаривает с ними и выслушивает их пожелания. Кроме того, немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о "Большом Джиме" следующее: "Он приглашает представителей профсоюза на производственные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают".
К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%-ного повышения производительности труда — и это в условиях практически нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представители компании Nortrop), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".
