Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе
Чтобы интерпретировать полученные данные, давайте начнем с того, что отделим основные аспекты управления (надежность, честность и умение слушать) от более специфических для продаж факторов, влияющих на эффективность менеджеров. Как выясняется, основы менеджмента составляют примерно четверть успеха менеджера по продажам. Речь идет об основных навыках, которые важны для успеха в любой управленческой работе, вне зависимости от сферы деятельности. Что интересно, результаты по этим характеристикам не имеют градации, а скорее склонны к бинарности. Вы либо надежны, либо нет. Вы либо честны, либо нет. Из чего мы сделали вывод, что это природные качества, которые нужно искать в нанимаемых сотрудниках, а не навыки, которые можно пытаться развить с течением времени.
Другими словами, высококлассные торговые представители совсем не обязательно становятся отличными руководителями. Чтобы быть превосходным менеджером по продажам, вы должны обладать навыками управления, а не просто хорошо продавать. Хотя большинство компаний ищут новых сотрудников на позиции менеджеров, руководствуясь именно их способностью продавать. Такой подход к найму сотрудников – основная причина неудач высшего руководства во многих компаниях. Неудивительно, что наш анализ эффективности менеджеров показывает, что большáя доля сотрудников (примерно 4% в нашей выборке) терпит неудачу как минимум в одном из основных аспектов управления. Поэтому первая рекомендация, которую мы даем партнерам SEC, выполняющим диагностику лидерства в продажах, такова: ищите новые должности для менеджеров, попадающих в эти 4%. Мы еще даже не дошли до специфических для продаж характеристик первоклассного менеджера, а эти люди уже не выдержали проверку.
Рис. 8.1. Основы менеджмента – необходимая база успеха менеджера по продажам
* Репрезентативная выборка фундаментальных характеристик менеджеров.
Источник: исследование SEC
С другой стороны, понимая, какими качествами должен обладать менеджер-звезда, компании могут адаптировать свои способы оценки кандидатов и искать претендентов, которые, скорее всего, будут демонстрировать поведение, способствующее успешным коммерческим результатам. Зная, что некоторые из этих качеств сложно (если вообще возможно) развить с течением времени – в частности, честность и надежность, – определенно имеет смысл проводить тщательный отбор.
Тем не менее традиционные (основанные на интервью) методы оценки могут быть ненадежными индикаторами потенциала кандидата и его основных управленческих способностей. Прогрессивные компании используют разнообразные экспериментальные методы, которые позволяют им увидеть, как кандидат выполняет свою работу, прежде чем дать ему эту работу. Например, один крупный производитель высокотехнологичных продуктов оценивает навыки претендентов в течение одного рабочего дня, чтобы увидеть управленческие способности до того, как сделать предложение о работе. Продавец строительных материалов использует аналогичный подход для кандидатов на повышение – проверка позволяет удостовериться в том, что сотрудник обладает комбинацией навыков, необходимых для менеджера по продажам, и умеет эти навыки применять.
Мастерство менеджера: аспект продаж
Есть старая армейская поговорка, которая отлично применима к продажам: «Ни один план не выдерживает столкновения с врагом». Как бы тщательно вы ни готовились к битве, как бы ни анализировали каждый сценарий того, что должно произойти, реальность на поле боя неизбежно будет иной.
В результате в армии появился стиль лидерства, известный как «замысел командира»: четкая, емкая формулировка конкретной цели, которой командир хочет достичь. Что-то вроде «Захватить тот холм и удерживать его, пока не придет подкрепление». В этом подходе военные лидеры прекратили давать пошаговые инструкции, как именно захватывать холм, потому что поняли: как только их войска выйдут в поле и начнут битву, им придется быстро адаптироваться к ситуации, развитие которой непредсказуемо.
Поэтому неудивительно, что полевые командиры, добившиеся в армии успеха, – это люди, которым свойственен творческий подход, внедрение инноваций и способность адаптироваться к любым обстоятельствам. Как правило, именно они распознают способы действия, которые за пределами линии фронта неочевидны, а затем ведут свои войска к победе благодаря творческой интерпретации замысла командующего. Это сильная философия управления, которая совмещает действие, с одной стороны, и делегирование и инновации – с другой. Стремясь к победе, отдайте управление в руки ваших лучших лидеров, воспитанных на поле боя, – тех, кто способен сделать правильный выбор и разработать инновационный вариант, который подходит именно для данной ситуации.
Изучая сторону управленческого мастерства, относящуюся к продажам (то есть характеристики, составляющие оставшиеся три четверти успеха менеджера по продажам), мы обнаружили то же самое. Рис. 8.2 показывает качества, наиболее важные для успеха менеджера. И здесь наш рассказ о том, как не допустить провала, превращается в историю о достижении успеха.
Когда мы проводили этот анализ, мы обнаружили, что качества, влияющие на результативность менеджера, относятся к одной из трех категорий. И вы, скорее всего, догадываетесь, о каких категориях идет речь: знание продаж, обучение и позиция собственника. Последняя категория полностью связана с различными аспектами восприятия бизнеса, которые руководители высшего звена ценят в менеджерах: это степень выраженности собственнического отношения, с которым менеджеры управляют подвластным им участком, как если бы это был их бизнес.
Рис. 8.2. Характеристики, влияющие на результативность менеджеров по продажам
Примечание: основы менеджмента составляют 26,6% эффективности менеджера, а управление продажами – знание продаж, обучение и позиция собственника – составляют оставшиеся 73,4%.
Источник: исследование SEC
На рис. 8.2 представлены статистически важные факторы, которые определяют ту сторону мастерства менеджера, которая относится к продажам (взятую за 100%, что подразумевает 100% работы, связанной именно с продажами). Первое, что мы можем сказать: продажи все же важны. Разумеется, полученные результаты не означают, что ваши лучшие менеджеры уделяют продажам 25% своего времени, но они показывают, что если нужно было бы объяснить, что делает ваших лучших менеджеров успешнее остальных, то примерно 25% всех вместе взятых причин заключались бы в их отличном умении продавать.
