Юрий Михайлов - Связи с общественностью по-русски
Обратимся с этой целью к истокам, первопричинам его возникновения. Как ни парадоксально, но главной причиной возникновения кризисной ситуации в подавляющем большинстве случаев, влекущих за собой экстренное PR-вмешательство, является стихийное распространение негативной социально значимой информации» вольно или невольно соотносимой широкой общественностью с имиджем предприятия.
Такая информация может «уходить» за пределы предприятия по различным каналам вследствие:
1) происков конкурентов и (или) недоброжелателей предприятия;
2) излишней осведомленности и разговорчивости собственных сотрудников – прежде всего, увы, из числа руководства предприятия;
3) целенаправленной активности СМИ (задумавших «вдруг» провести журналистское расследование тех или иных обстоятельств деятельности предприятия);
4) хитроумной аналитической обработки (порой тенденциозной и не вполне объективной) позитивной или нейтральной информации о деятельности предприятия из т. н. открытых источников;
5) санкционированного разглашения информации негативного характера, ставшего прямым результатом непродуманной (или несогласованной) информационной политики предприятия, в том числе в области связей с общественностью.
Заметим, что на каждый из перечисленных информационных вызовов предприятие в состоянии ответить, сохранив при этом и чувство собственного достоинства, и уважение абсолютного большинства своих поклонников и сторонников.
На каждый, за исключением, пожалуй, лишь первого из упомянутых случаев «утечки», – как говорится, «против лома нет приема», а дальше вы и так знаете. С другой стороны, никто не запрещает воспользоваться предприятию в информационной борьбе с недобросовестным соперником его же «грязным» оружием. Другое дело, какими последствиями это грозит обернуться для повторившего чужую ошибку…
О том, что явилось информационном поводом для проявления негативных настроений в обществе по отношению к предприятию, можно говорить достаточно долго. Но и здесь можно выделить главную причину, давшую толчок для наката «грязного» информационного вала, вызвавшего, в свою очередь, цепную реакцию негативизации общественного мнения.
Эта причина состоит в появлении недоверия к поведению предприятия – его искренности, его успешности, его эффективности и т. п. Недоверие может быть обоснованным или возникнуть буквально на пустом месте (в сфере бизнес-PR поговорка «Нет дыма без огня!» не являет собой истину в последней инстанции – СМИ при содействии недоброжелателей всегда найдут, что «поджечь»). Однако недоверие может быть вызвано и неуклюжими попытками предприятия скрыть часть социально значимой информации. Беглый анализ кризисного реагирования отечественных и зарубежных предприятий лишний раз подтвердил приведенный вывод – с потерей доверия к себе со стороны общественности предприятие может легко потерять и все остальное. Если, конечно, руководство предприятия не проявит в этой непростой ситуации:
а) быстроту и точность реакции на происходящее;
б) открытость и искренность;
в) способность к отысканию и реализации сильных и оригинальных PR-решений;
г) готовность к практическим шагам, направленным на преодоление кризиса;
д) подчеркнутую лояльность по отношению к СМИ и собственным работникам.
Собственно говоря, вот те 5 главных заповедей, выполнение которых почти со 100-процентной вероятностью гарантируют предприятию выход из кризисной ситуации с минимальными потерями – потерями для его имиджа и прибыли.
Однако для того, чтобы быть в состоянии выполнить эти заповеди, руководству предприятия предстоит немало потрудиться в сфере связей с общественностью. А концентрированным воплощением опыта кризисного PR-реагирования является т.н. «красная папка» – план экстренных мер в сфере связей с общественностью, вводимый в действие при возникновении кризисной ситуации.
В идеале план включает в себя несколько частных (ситуационных) планов, предусматривающих различный подход к организации и осуществлению антикризисных связей с общественностью (в зависимости от «тяжести» случая и его специфики). Такой план разрабатывается сотрудниками отдела по связям с общественностью под общим руководством одного из заместителей генерального директора – например, руководителя маркетинговой службы. Подчеркнем, что указанный план должен быть реальным и предусматривать меры немедленного, оперативного и регулятивного реагирования на возникшую ситуацию. Примерная форма плана (вариант) представлена на рис. 6.12:
Рис. 6.12
Основу плана будут составлять меры организационного и информационного характера. К основным организационным мероприятиям относятся:
1) организация работы группы кризисного PR-реагирования (желательно, чтобы такая группа существовала постоянно – в «спящем режиме» – на основе группы по внутрикорпоративным связям с общественностью. Кроме того, в составе такой группы обязательно должны находиться PR-специалисты, уже имеющие какой-то опыт работы в условиях кризиса);
2) установление информационного регламента (кто, когда, кому и в каком объеме и преломлении уполномочен передавать СМИ те или иные PR-материалы), предусматривающего, в частности, запрет на несанкционированное распространение любой информации о ситуации вокруг предприятия;
3) обеспечение «быстрого начала» антикризисных действий (в идеале – в течение часа или нескольких часов с момента выявления признаков кризиса);
4) реорганизация осуществления внутрикорпоративных связей с общественностью (концентрация на информировании работников о реальном положении дел и предпринимаемых руководством предприятия мерах).
Сокращение сроков на осуществление антикризисных действий обеспечивается:
1) заблаговременной подготовкой первичных PR-материалов и мероприятий;
2) заблаговременным распределением обязанностей и полномочий между членами группы;
3) заблаговременным выбором стратегически важных СМИ на период кризиса;
4) заблаговременным определением форм и направленности специальных мероприятий для СМИ;
5) заблаговременным определением форм и направленности специальных мероприятий для обеспечения внутрикорпоративных PR.
