Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего
4. Какие стратегии и тактики вы будете использовать для достижения своих целей, учитывая вероятные предпочтения, цели и стратегии партнера?
Поразмышляйте над теми целями, которые вы поставили перед собой, а также над целями, которые, по вашему мнению, ставит перед собой второй участник переговоров. Используйте их как фильтр при выборе подходящей стратегии для их достижения. Очевидно, что стратегии и тактики, которые Томас использует при покупке нового автомобиля, отличаются от стратегий, которыми он станет пользоваться при ведении переговоров со своим племянником, когда будет обсуждать с ним обязанности, неразрывно связанные с правом управлять новым автомобилем. Выбор стратегий, соответствующих целям конкретных переговоров, требует от вас также определения аргументов и подходов, наиболее убедительных для человека, сидящего с другой стороны стола. В своем выборе руководствуйтесь имеющимися у вас сведениями о партнере.
Подумайте: что вы знаете о своем будущем собеседнике, какая у него репутация, вели ли вы с ним переговоры когда-либо прежде, какие у вас с ним взаимоотношения. Все эти факторы помогут вам предсказать и интерпретировать поведение партнера, а также найти подход, достаточно эффективный для достижения поставленных целей.
Итак, вы уже вооружились информацией о самом себе, своем партнере и стратегии ведения переговоров. Теперь вам остается подумать еще над двумя очень важными аспектами планирования будущего взаимодействия.
Что еще необходимо учитывать при планировании переговоров
1. Планирование способно изменить ваши ожидания; ожидания способны изменить ваше поведение.
Планирование переговоров иногда приводит к изменению ожиданий относительно того, что произойдет во время предстоящего взаимодействия, и, следовательно, может изменить ваше поведение в ходе переговоров. Изучим результаты различных исследований. Так, например, в рамках одного эксперимента двум группам испытуемым показали три по-настоящему смешные карикатуры, а следом три не очень забавные{31}. Первой группе участников ничего не сказали о содержании изображений, а вторую предупредили, что все шесть картинок будут очень веселыми, чем ввели ее в заблуждение. В итоге вторая группа респондентов оценила три последние карикатуры как одинаково смешные наряду с тремя первыми. Участники же исследования, которым ничего заранее не сообщали (то есть контрольная группа), посчитали действительно смешные картинги гораздо более забавными, чем несмешные. Видеозапись выражения лиц респондентов из введенной в заблуждение группы подтвердила их слова: она показала, что позитивные ожидания людей улучшили их восприятие карикатур – респонденты действительно воспринимали все картинки как одинаково смешные.
В другом похожем исследовании участников эксперимента попросили продегустировать и оценить различные сорта пива{32}. В один из сортов было добавлено вещество со странным запахом (бальзамический уксус). Как выяснилось, тем испытуемым, которые были заранее предупреждены о наличии примесей в одном из сортов, данное пиво понравилось меньше. Когда же им сообщили, что именно содержалось в нем, люди мало изменили свое мнение о напитке – в отличие от участников эксперимента из контрольной группы, которым заранее ничего не сообщали.
Эти исследования демонстрируют, насколько сильно информация способна менять восприятие. Когда вы узнаете о чем-либо до обретения собственного опыта, в вас рождаются некие предварительные ожидания, которые способны изменить не только ваши предпочтения, но и восприятие и интерпретацию поведения других людей. Иными словами, если переговорщик заранее полагает, что партнер настроен враждебно и переговоры будут больше походить на сражение, он будет воспринимать и оценивать поведение второго участника через призму враждебности. И наоборот, если человек ожидает, что партнер будет настроен на сотрудничество, он может рассматривать все его действия совсем иначе – через призму доброжелательности и стремления решить проблему сообща.
2. Неуверенность полезна – в умеренных количествах.
Планирование переговоров способно понизить степень неуверенности или непредсказуемости будущего взаимодействия. Казалось бы, снижая неопределенность, вы обретаете несомненное преимущество. Вместе с тем в ходе планирования вам будут открываться вопросы, ответов на которые вы не знаете, отчего степень непредсказуемости переговоров в ваших глазах может повыситься. Имейте в виду: чрезмерная уверенность в том, что вы знаете, как пройдут переговоры, иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям, и в первую очередь от этого страдает ваша эффективность в деле создания ценности.
Давайте рассмотрим пример связи между неуверенностью и способностью создавать ценность. Участников одного эксперимента поделили на две группы: на тех, кто был уверен в том, что их партнер на предыдущих переговорах вел себя эгоистично, и тех, кто не был уверен в злонамеренности собеседника{33}. Участники из первой группы планировали в следующий раз использовать меньше стратегий, создающих ценность, и больше стратегий, направленных на дележ «пирога» неизменяемого размера. И наоборот, вторая группа в своей подготовке делала акцент на стратегиях создания ценности, а не стратегиях дележа. Различия между двумя группами переговорщиков проявились не только в выборе ими стратегий ведения переговоров, но и в результатах их взаимодействия с партнерами. Те, кто не был уверен в эгоизме партера, добились лучших итогов с большей совокупной ценностью, потому что избранные ими стратегии предоставляли больше возможностей для создания ценности.
Однако чрезмерная неуверенность в собственной правоте так же губительна для создания ценности, как и чрезмерная уверенность. Когда людей переполняет неуверенность, они предпочитают полагаться только на хорошо испытанные, знакомые приемы и подходы. Даже если это ощущение вам не нравится и вы готовы приложить значительные усилия для преодоления чувства неуверенности, чрезмерная самоуверенность приводит к ригидности, или отсутствию гибкости, перед лицом угрозы. Сталкиваясь с революционными или неожиданными изменениями в своей среде, люди часто возвращаются к заученным, доминирующим стереотипам поведения{34}. Когда степень неуверенности поднимается выше уровня полезности (на котором она мотивирует людей на поиск стратегий создания ценности и притязания на нее) и достигает чрезмерных масштабов, переговорщики часто прибегают к своим наиболее хорошо заученным стереотипам поведения. А эти модели, как правило, включают в себя ожидание враждебности и невозможности увеличить «пирог», а также компромиссы в духе «все взять и поделить пополам».
