Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Некоторые компании используют оригинальные техники, которые позволяют им быть в курсе запросов и причин недовольства своих клиентов.

Компания анализирует несостоявшиеся сделки и потерянных клиентов, чтобы установить точные причины этого. Она опрашивает клиентов. После этого вносит соответствующие изменения, чтобы предотвратить дальнейшие потери сделок и клиентов по тем же причинам.

Некоторые компании называют свой анализ ключевых клиентов «разбором полетов». В обсуждении участвуют все, кто работает с клиентами, — от менеджера по продукту до супервайзера по обслуживанию клиентов. Обсуждаются проблемы, особые потребности и признание за компетентную работу.

В работе с ключевыми клиентами такие профилактические мероприятия необходимы.

Руководство компании Armstrong World Industries ожидает от ключевых клиентов и критики, и похвал. И дает им возможность сказать о продуктах Armstrong все, что они хотят. Представители компании каждый месяц встречаются с ключевыми клиентами, а также с другими, случайно выбранными клиентами.

Некоторые компании периодически наносят визиты своим клиентам. Они наблюдают, как используются продукты, разговаривают с сотрудниками клиента, чтобы узнать, нет ли у них идей или замечаний, которые могут оказаться полезными в разработке продукта, доставке или обслуживании. Нет лучшего способа узнать о потребностях своего клиента и о том, как вы можете их удовлетворить, чем наблюдать за ним и общаться с ним в процессе работы. Кроме того, такие визиты производят хорошее впечатление на менеджеров и рядовой персонал клиента.

В некоторых компаниях менеджеры среднего звена должны в течение года посетить определенное число клиентов. Вице-президент компании, которая занимается буровыми работами для предприятий нефтегазовой отрасли, описывает еще одну разновидность этой практики. Он говорит, что их технические специалисты посещают заказчиков до начала работ. Специалисты осматривают площадку и объясняют ситуацию главному инженеру клиента. Затем они возвращаются в свой офис и дают рекомендации по требуемому обслуживанию на основе наблюдений на месте проведения работ.

В некоторых компаниях отчеты о рассмотрении жалоб в плановом порядке распространяются среди руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников, которые работают в упомянутых в жалобах областях.

Иногда о потребностях и запросах своих клиентов можно узнать, проанализировав затраты на ремонт, обслуживание, возмещение ущерба, гарантийное обслуживание и возврат товаров/денег. Включите эти цифры в регулярные отчеты для руководства.

Сеть универмагов Mervyn's собирает информацию о возвратах в период гарантии по каждой категории продуктов.

Сделайте темой фокус-группы «Как вам работается с нашей компанией?», запишите встречу на видео. Эту видеозапись должен посмотреть каждый сотрудник. Постоянно крутите ее в комнатах отдыха персонала и показывайте в рамках стандартных учебных сессий.

Респонденты, участвовавшие в опросе Американской ассоциации менеджмента, назвали наиболее успешные методы оценки потребностей и запросов потребителей: бесплатные телефонные линии, фокус-группы, опросы по телефону/почте. Среди наименее эффективных: опросы в местах продаж, привлечение не-продавцов для проведения опросов в местах продаж, карточки отзывов, прилагаемые к товарам.

Вот простой и короткий путь, который сэкономит вам время и деньги: поверьте всему, что я расскажу вам о клиентах. И спросите своих сотрудников, чего, по их мнению, желают ваши клиенты… и не надо никаких опросов и исследований! Сотрудники, как правило, весьма чутки к мнению клиентов.

Но только, пожалуйста, не следуйте этому совету! Проведите собственные исследования. Опрашивайте клиентов, разговаривайте с клиентами, которые звонят вам по горячим линиям, сделайте так, чтобы клиентам было удобно с вами связаться. ВАШИ клиенты отличаются от чужих клиентов, причем очень существенно.

Вы обнаружите, что сегодня клиентам нужно гораздо больше обслуживания, чем в эпоху самообслуживания, в 70-е годы. Одна из причин — у них меньше времени на покупки, поэтому они хотят, чтобы процесс покупки был быстрым и эффективным. Спешка охватила и покупателей в сфере B2B.

В фильме «Назад в будущее» есть отличная пародия на эту тему. Герой Майкла Дж. Фокса, попавший в прошлое, проходит мимо автозаправки в стиле 50-х и застывает от удивления (поскольку пока не понимает, что переместился в прошлое), увидев, как четыре улыбчивых работника в тщательно выглаженных комбинезонах суетятся вокруг машины. Как питстопная команда в «Формуле 1», они бросаются к подъехавшему автомобилю, заливают в бак бензин, проверяют масло, протирают окна и полируют кузов.

Люди хотят и ожидают больше обслуживания. Journal of Marketing опубликовал результаты опроса «Что важно для клиентов». Результаты следующие:

Исследование журнала Chain Store Age показало, что 80 % покупателей назвали главным критерием при выборе розничного магазина возможность без проблем получить назад свои деньги. Большинство крупных розничных сетей гарантируют своим покупателям возврат денег. К сожалению, миллионы мелких фирм не могут позволить себе таких гарантий. (В результате большие становятся еще больше.)

Институт маркетинга из Кембриджа (штат Массачусетс) опросил клиентов большого числа сервисных компаний — от банков до фирм, занимающихся ремонтом бытовых приборов, — какие факторы они считают наиболее важными для удовлетворения продуктом или услугой. Исследователи установили самые важные характеристики качественного обслуживания:

• надежность. Клиенты хотят, чтобы обслуживание было надежным, безошибочным и стабильным. Главный источник недовольства клиентов — невыполненные обещания;

• отзывчивость. Компания всегда должна быть готова помочь клиенту и обеспечить оперативное обслуживание. Если фирма быстро отвечает на телефонные звонки или перезванивает в ответ, она соответствует этим ожиданиям;

• уверенность. Сотрудники должны быть вежливыми, компетентными, излучать уверенность;

• материальная составляющая. Помещения и оборудование должны быть чистыми и привлекательными, а сотрудники опрятными;

• участие. Клиенты хотят индивидуального подхода и готовности выслушать их. Исследование Института маркетинга показало, что люди хотят, чтобы к ним относились как к личностям. Они хотят, чтобы их замечали. Это желание подтверждается исследованием Фонда Рокфеллера, которое установило, что 68 % (удивительная цифра!) потерянных клиентов перестают покупать у компаний из-за равнодушного отношения к ним. Согласно этому исследованию, недовольный человек не только перестает покупать сам, но и рассказывает 8–10 другим людям, ПОЧЕМУ он перестал покупать у этой компании. А один из пяти недовольных клиентов распространяет дурную славу среди 20 своих знакомых.

Тем не менее компании неохотно вкладывают деньги в обучение персонала навыкам превосходного обслуживания, не стараются мотивировать сотрудников сменить равнодушие на энтузиазм. Вероятно, их руководство считает, что умение обслуживать клиентов — врожденное свойство. Или думает, что сотрудники слишком глупы, чтобы научиться чему-либо. Или же предполагает такую высокую текучесть кадров, что обучение будет напрасной тратой денег.

А вот менеджеры футбольных команд, играющих в чемпионатах World Series и Super Bowl, обычно приписывают успех своих команд мастерскому владению основами. Наши игроки совершают очень мало ошибок, говорят они.

В отличие от них компании, которые платят своим сотрудникам по 410 долл. в час, считают, что необязательно обучать основам. Это смешно. Потому что именно эти люди чрезвычайно нуждаются в обучении.

Похожие книги на "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество", Джон Шоул читать полностью, без сокращений.

Майкл Портер - Конкурентное

Виталий Антощенко - Ух ты!

Павел Эрзяйкин - Продажи это

Джон Шоул - Реальные

Авторов Коллектив - Гид по