Михаил Кузнецов - Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе
Какие условия необходимы для определения ключевой идеологии (системы принципов) предприятия.
1. Они действительно отражают самое главное: смысл деятельности, отношение друг к другу и к внешней среде, основные ценности.
2. Опыт успешных компаний показал, что оптимальное количество принципов – от трех до шести (иначе появляется либо незавершенность, либо забывание части принципов).
3. Принципы оставляют сотрудникам карт-бланш: разрешено все, что не запрещено.
Очевидно и то, что принципы должны формировать уникальный характер предприятия. При всех трудностях, возникающих при движении предприятия вперед, у персонала должна сохраняться неизменная гордость за свою принадлежность.
Ключевая идеология важнее должностных инструкций и письменных соглашений. Все кандидаты на вакантные должности должны проверяться на способность всегда следовать идеологическим принципам. Поощрения должны производиться только в соответствии с принципами. И лишь показавшие им свою преданность занимают руководящие должности.
Пример 36
Однажды в компании IBM высокопоставленный менеджер Бак Роджерс не смог вовремя приехать на совещание, так как задержался у заказчика. Президент, ожидая его, не начинал совещание четыре часа. Когда Роджерс появился, то объяснил, что помогал заказчику решить крупную проблему (второй принципIBM – не жалеть времени, чтобы сделать клиента счастливым). Без дальнейших разбирательств президент начал совещание.
Следование принципам позволяет достичь доверия и культуры дисциплины. Это состояние не требует дополнительных усилий по контролю. Выдающийся русский полководец, «белый генерал» М. Д. Скобелев говорил: «Дисциплина должна быть железной. Но достигается она нравственным авторитетом командира, а не зуботычинами».
Беспринципно растущие сетевые компании и проекты наподобие «Гербалайфа» или «Бойцовского клуба» подобны опухоли, заполняющей свои рынки. Создавая иллюзию Пути, они ориентированы лишь на доход создателя. Обеспечить себе непрерывное развитие такое предприятие неспособно.
ПОМНИТЕ
Компания – это прежде всего выбор преемника.
Д. КоллинзПример 37
Одним из наиболее удачных новейших примеров развития предприятия является телеигра «Что? Где? Когда?» Применительно к нашей теме можно выделить следующие ее принципы:
• победа только благодаря лучшим человеческим качествам (интеллигентность во всем);
• напряженность и непредсказуемость каждого игрового момента;
• играет весь русскоговорящий мир.
В. Ворошилов чрезвычайно умело применил такие механизмы, как специальный отбор вопросов зрителей (они требуют не только эрудиции, но и смекалки, проницательности, умения наблюдать и слушать), прямой эфир (резко повышает ответственность игроков и зрелищность каждой игры) и незримость ведущего (он подобен голосу совести, с которым можно спорить, но который всегда слышно). Благодаря этим принципам и механизмам телеигра показала Путь Знатока, она живет и после смерти В. Ворошилова, найдя немало последователей.
В то же время значительно менее живучими оказались ток-шоу и программы с приглашением «звезд», с неясной идеологией, созданные лишь для достижения коммерческого успеха.
ПОМНИТЕ
Развитие подразумевает все новые формы сотрудничества.
Не следует вопрос развития предприятия опускать до уровня отношений с персоналом и клиентами. «Большой мир» велик. К чиновникам, конкурентам и инвесторам совсем разное отношение в «большом» и «маленьком мирах». Кроме того, в какой-то момент времени компания может сама стать «узким местом» для рынка, не позволяя распространиться новой идее или услуге с должной скоростью.
Компании «маленького мира» обращают много внимания на конкурентов и тратят много энергии на борьбу с ними. Вместо этого в «большом мире» компании стараются избегать конкуренции, в том числе создавая альянсы. Как гласит старая поговорка: «Плохой мир лучше хорошей войны». Существует много положительных примеров, когда руководители компаний договаривались о границах деятельности, а также об объединении усилий при достижении совместных задач. Например, в регионах начинается активная деятельность по созданию объединений руководителей предприятий салонного бизнеса.
При этом в подобные объединения входят и предприятия-конкуренты. Однако поле совместных интересов очень велико: упорядочивание на рынке специалистов, лоббирование совместных интересов перед поставщиками, властями, регулирование ценовой политики, а также обмен информацией, проведение совместных акций.
Значительно чаще возникают ситуации образования альянсов из неконкурентных предприятий: салон красоты может обмениваться, проводить совместные рекламные акции с турагентствами, ресторанами, магазинами и т. п.
Пример 38
Интересный альянс «777777» построили в Москве компании, работающие в разных секторах услуг для среднего класса. Были введены единые дисконтные карты, до сих пор проводятся единые рекламные кампании.
Идея социального партнерства становится довольно актуальной, почему? Предприятие большого мира имеет для этого все возможности и поэтому способно помочь в большинстве случаев. Оно оказывает помощь и при этом обретает новые возможности для работы с местными властями, так как власть не всегда может эффективно решить стоящие перед ней социальные задачи.
При этом возникает диалог с властями, в котором можно рассматривать ограничения властей.
Апофеозом сотрудничества является управление на основании сотрудничества. Когда срабатывает принцип: «Выиграл – выиграл». При этом следует помнить, что ни у кого не бывает слишком много власти. Главное – это ответственность того, кто взял власть.
Эпилог
В данной книге авторы постарались обобщить практический и теоретический опыт, накопленный в салонном бизнесе за тот короткий срок, который эта отрасль существует в нашей стране. Надеемся, что данный труд поможет лучше понять непростую специфику салонного бизнеса, узнать его «подводные камни», а также оценить его реальную привлекательность, в том числе и экономическую.
Хочется надеяться, что, пользуясь представленными здесь материалами, многие руководители смогут создать высокорентабельные предприятия, а также победить многочисленные «недуги» салонного бизнеса, такие как: воровство в салонах, «увод» клиентов на домашнее обслуживание, однотипность салонов, низкая рентабельность, «звездная болезнь» специалистов и т. п.
Авторы постарались осветить все аспекты деятельности предприятия салонного бизнеса: от построения клиентоориентированного маркетинга до вопросов разработки стратегии эффективного развития салона с детальным рассмотрением экономических особенностей, а также нюансов управления персоналом, организации деятельности и методов привлечения посетителей.
