Антон Монин - Как сэкономить на маркетинге и не потерять его
Посмотрим, как выглядит типичный контакт двух субъектов А и Б (рис. 5).
1. Субъект А формирует в своем сознании некоторый образ, который он собирается передать субъекту Б. С точки зрения продукта мы определяем потребительские свойства продукта.
Рис. 5. Схема контакта
2. Для того чтобы передать сообщение, используются слова. Точно так же, как мы, не имея возможности передать продукт потребителю напрямую, формулируем маркетинговое сообщение.
3. В сообщении мы пытаемся зашифровать всю нашу инфограмму. Или в случае общения конкретных людей – основную мысль, которая при межличностном общении может быть выражена и невербально. Так, вы можете радостно говорить «да», но при этом телом давать явный сигнал «нет».
4. Наш контрагент по-своему истолковывает все, что он воспринимает: слышимые слова (2), передаваемый ему образ (3), свое представление о ваших мотивах (1), мнение, которое у него сложилось об объекте А как о личности. Ко всему этому он добавляет сравнение информации, которую он получает сейчас, с тем, что он знал до этого. Точно так же формулируется мнение и о вашем продукте на основании поступающих маркетинговых сообщений.
5. В зависимости от обстоятельств контрагент Б может сформулировать сложившееся у него мнение вербально. При этом его формулировка будет содержать социально приемлемый контекст, т. е. не будет точным изложением того, что он на самом деле подумал.
6. При этом он и невербально передаст нам свое отношение. В маркетинге мы еще можем воспользоваться косвенными способами получения информации.
7. И завершает процесс коммуникации то мнение, которое сформировали об ответной реакции мы сами. Точность этого мнения также зависит от наших установок, нашей внимательности, способности разбираться в невербальных сигналах других, знании о психотипе контрагента и т. п.
Сейчас мы лишь схематично очертили процесс обычной коммуникации. На практике там добавляется еще целый ряд нюансов. В результате мы получаем следующую ситуацию (рис. 6). Наш продукт представляется на рынке в том виде, который кажется нам наиболее выигрышным. Мы проверяем все маркетинговые материалы, исходя из своих представлений о нашем потребителе. Обычно основную часть работы приходится делать не нам, а нашим подчиненным, до которых доносят информацию руководители подразделений. Обратите внимание, что на каждом этапе происходит процесс, аналогичный представленному на рис. 5, что еще больше осложняет получение адекватного первоначальному замыслу результату.
Потребитель сталкивается с нашим маркетинговым посланием и мнением о нем, о нашей компании и нашем продукте со стороны окружающих его социальных групп. На базе сложившихся контактов он пытается понять – его это продукт или нет, нужен он ему или нет. Принимая решение, он сталкивается с сотрудниками нашей фирмы и сравнивает первоначальное мнение, сложившееся только на основании инфограммы, с тем, что он получает в процессе общения.
Возможно, он становится нашим клиентом или не становится им. В любом случае, он прямо или косвенно сообщает нашим рядовым сотрудникам свое восприятие продукта, нашей компании, маркетинговой деятельности и т. п. Стоит предположить, что не все в этом восприятие так радужно, как нам хотелось бы. А значит, существуют проблемы. По исследованиям крупных компаний линейные менеджеры узнают только о 74 % этих проблем. Руководители служб знают лишь 9 % проблем, на которые жалуются потребители, а до топ-менеджеров доходит лишь 4 % реальных проблем с продажами возглавляемой ими компании.
Необходимо обратить внимание также на то, что далеко не все наши потребители смогли расшифровать наше маркетинговое сообщение и понять, что продукт, который мы предлагаем, им подходит, а также то, что часть недовольных клиентов неправильно расшифровали наше сообщение, решив, что этот товар им нужен. Добавим также, что зачастую не мы создаем информационно-маркетинговые материалы, не мы производим продажу нашей продукции, не мы собираем мнение потребителей. Каждое «не мы» добавляет еще один непреодолимый барьер на пути информации о восприятии наших потребителей до вас и о вашем понимании продукта к ним.
Рис. 6. Ситуация реального контакта с потребителем
Существует множество технологий, которые обещают раз и навсегда решить все проблемы с восприятием, верным донесением информации, эффективными манипуляциями сознанием потребителей и т. п.
Мы не ставим сейчас целью ни перечисление их, ни анализ области применения. Можно только заметить, что однозначно просчитать столь сложные связи не под силу даже самой мощной вычислительной машине при условии, что она имела бы абсолютное понимание процессов, происходящих при каждом контакте.
Конечно, любой маркетолог и специалист в области понимания и управления человеческим восприятием должен брать на себя определенную смелость, чтобы решаться на подобные действия и в какой-то степени прогнозировать результат. Но при этом очень опасно впадать в «состояние бога», когда кажется, что ты можешь с легкостью управлять людьми, понимать их и знать правильные решения их проблем. Человек даже как потребитель все равно остается «черным ящиком». Нам остается только надеяться, что мы найдем некоторые приемы в нашей конкретной ситуации, позволяющие нам продать ему свой товар. Только путем изучения того, как формируется восприятие, путем сосредоточения ваших маркетинговых усилий на этом восприятии вы сможете преодолеть ваши изначально некорректные маркетинговые инстинкты.
Маркетинг – это не битва продуктов, а битва восприятий конкретных людей.
Модель принятия решения бизнес-потребителем
Для того чтобы анализировать процесс принятия решения бизнес-потребителем, необходимо ввести новое понятие – «группа принятия решения».
Группа принятия решения – это все сотрудники организации, которые в силу своего служебного положения или личных связей влияют на процесс принятия решений о закупке.
Необходимо обратить внимание, что далеко не всегда должности, которые занимают сотрудники, определяют ту роль, которую они выполняют при выборе и закупке необходимой продукции. Это объясняется во многом неформальной структурой многих компаний, а также несовершенством процессов управления человеческим ресурсами на предприятии.
Формальная наука менеджмента призывает нас увязывать функциональную структуру предприятия со штатным расписанием. Имеет место общая установка на то, что человек, занимающий определенную должность, выполняет строго очерченный круг задач. Как правило, при создании структур предприятия приходится исходить из несовершенных личностных качеств большинства людей, т. е. снижать требования к кандидатам на занимаемую должность. Это приводит к увеличению числа должностей, неудовлетворенности более способных людей выполняемой ими работой, вынужденному перекосу в распределении работы между сотрудниками из-за неспособности ряда из них выполнять свои служебные обязанности.
