Михаил Кузнецов - Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе
Далее следует получившуюся величину пересчитать на единицу полезной площади, так как именно с нее происходит погашение издержек. Для этого необходимо прибавить к полезной площади того или иного подразделения пропорциональную часть вспомогательных помещений.
Например, общая площадь салона составляет 140 м2, из них полезная площадь подразделений – 100 м2. Вспомогательную площадь в 40 м2 составляют:
• коридоры – 14 м2;
• туалеты – 3 м2;
• холл – 10 м2;
• подсобные помещения – 8 м2;
• кабинет директора – 5 м2.
При этом основные подразделения занимают следующую площадь:
• парикмахерский зал – 50 м2;
• кабинет маникюра – 10 м2;
• кабинет педикюра – 10 м2;
• солярий – 10 м2;
• кабинеты косметические – 20 м2..
Теперь необходимо к полезной площади подразделений добавить пропорциональные части вспомогательной площади.
После корректировки площади подразделений изменятся и будут составлять:
• парикмахерский зал – 70 м2;
• кабинет маникюра – 14 м2;
• кабинет педикюра – 14 м2;
• солярий – 14 м2;
• кабинеты косметические – 28 м2.
Проведем расчеты условно-постоянных затрат предприятия из нашего примера. Расчеты приведены на месяц. Основными статьями станут:
• аренда – 90 000 рублей;
• коммунальные платежи – 21 000 рублей;
• расходы на рекламу в месяц – 15 000 рублей;
• налоги предприятия – 6000 рублей;
• административные расходы – 45 000 рублей;
• хозяйственные расходы – 9000 рублей.
Всего условно-постоянные расходы составили 186 000 рублей. При этом расчет расходов на 1 м2 общей площади составляет 1329 рублей.
Таким образом, постоянная расходная часть по подразделениям с учетом уточнения площадей рабочих зон составляет:
• парикмахерский зал – 93 030 рублей;
• кабинет маникюра – 18 606 рублей;
• кабинет педикюра – 18 606 рублей;
• солярий – 18 606 рублей;
• кабинеты косметические – 37 212 рублей.
Условно-постоянные затраты составляют тот минимум издержек, которые вам необходимо будет ежемесячно компенсировать за счет деятельности специалистов конкретных подразделений предприятия.
Теперь переходим к расчетам доходной части. Это, вероятно, самая большая загадка для руководителей предприятий салонного бизнеса. К сожалению, большинство директоров не могут рассчитать максимально возможную выручку для своих предприятий, чтобы получить базис для последующих расчетов.
Для образца воспользуемся широко известной методикой расчета, предложенной Максимом Сергеевым – одним из ведущих консультантов индустрии красоты. Для этого мы должны взять (составить) прайс-лист по подразделениям. В стандартный прайс-лист необходимо добавить дополнительные графы: время на оказание услуг, стоимость расходных материалов.
В результате получается следующая таблица. В качестве примера возьмем расчеты для услуг парикмахерского зала (табл. 8).
Таблица 8. Пример расчета уточненного прайс-листа парикмахерского залаВ эту таблицу вносятся базовые услуги подразделения, то есть те, которые наиболее востребованы клиентами салона. При этом не стоит сильно «дробить» услуги, разбивая их на небольшие составляющие. Стремитесь к тому, чтобы ваши клиенты приобретали комплексные услуги. Правда, это пожелание актуально в основном для обеспеченной категории посетителей. «Редкие» и маловостребованные услуги желательно не вносить в этот перечень, так как подобные дополнения могут сильно исказить картину и обмануть ваши ожидания. В графу «Время на услугу» вносятся показатели, учитывающие время на подготовку, а также время, необходимое клиенту для возвращения к администратору.
Стоимость расходных материалов на выполнение той или иной услуги или процедуры можно узнать от поставщика косметической линии или оборудования. Эти же данные можно получить в профильных учебных центрах или на уже действующих предприятиях. Не забудьте добавить к этим цифрам и стоимость различных одноразовых аксессуаров, используемых при оказании данной услуги.
В качестве величины фонда оплаты труда можно взять среднерыночные показатели либо рассчитать ее самостоятельно исходя из вашей экономической стратегии.
Размер дохода от процедуры (услуги) рассчитывается как разница между стоимостью услуги и стоимостью расходных материалов плюс фонд оплаты труда. По итогам заполнения всей таблицы можно рассчитать средневзвешенную стоимость услуги данного подразделения, средневзвешенное время, затраченное на оказание услуги и средневзвешенный фонд оплаты труда.
Подобные расчеты производятся отдельно по каждому подразделению.
В нашем примере оплата труда специалистов будет единой для всех специалистов в данном подразделении и для всех видов оказываемых ими услуг, например 30 % от их стоимости.
Первичный расчет мы сделали. Выяснилось, что за час работы парикмахеров салона красоты можно заработать примерно 773 рубля. При этом доходность услуг в рассматриваемом парикмахерском зале составляет 59 % от стоимости услуг – довольно оптимистичный результат.
Аналогичным образом делаются расчеты и по другим подразделениям вашего предприятия салонного бизнеса.
Следующей таблицей может стать расчет доходности подразделений в месяц (табл. 9). Расчеты на месяц более правильны, так как помогают сгладить колебания спроса и посещаемости.
Таблица 9. Пример расчета сменной доходности подразделений салона красотыВ графы «Средняя цена за услугу», «Среднее время на услугу» данные переносятся из предыдущих расчетных таблиц.
В данной таблице расчеты ведутся исходя из 100 % загрузки рабочих мест. Максимальное количество услуг рассчитывается исходя из продолжительности рабочего времени, среднего времени на оказание услуги и числа рабочих мест в подразделении. Затем определяется максимальная выручка подразделения путем перемножения средней стоимости услуги на максимальное количество услуг.
Таким же образом рассчитываются максимальные затраты на расходные материалы, максимальный фонд оплаты труда и, соответственно, максимальный доход. С точки зрения последующего финансового анализа и управления рекомендуется рассчитать и показатель доходности подразделений. Доходность есть отношение величины дохода к величине выручки. На рынке красоты существует «нижний показатель доходности» услуг. Этот показатель, по мнению М. Сергеева, не должен быть ниже 50 %, так как иначе на предприятии не остается прибыли. Авторы считают, что показатель доходности должен быть значительно выше 50 %, так как из оставшегося дохода будут погашаться постоянные расходы, а также формироваться целый ряд дополнительных фондов предприятия: премиальный, фонд развития и т. п., а также прибыль предприятия и доход владельцев этого бизнеса. К сожалению, в большинстве случаев на развитие и управление средств не хватает. А это неправильно!
