Элияху Голдрат - Цель: Процесс непрерывного совершенствования
— Так вы хотите сказать, — произносит как громом пораженный Боб, — что, если мы откажемся от ярлыков, будет намного лучше?
— Да, именно так. Если мы отменим ярлыки и рабочие станут действовать по старинке — обрабатывать все детали по мере их поступления — «первым пришел — первым вышел», — в буферах будет возникать меньше «прорех», моим людям не нужно будет искать заторы, и…
— И мастерам не нужно будет постоянно менять приоритеты, — заканчивает фразу Боб.
Я хочу убедиться, что все правильно понял:
— Стейси, так вы утверждаете, что ваше предупреждение насчет тех ограниченных ресурсов было ложной тревогой? Мы можем безопасно наращивать сбыт?
— Думаю, что так, — отвечает она. — Этим объясняется самая большая загадка, не дававшая мне покоя: почему в буферах перед «узкими местами» прорех сравнительно мало, а перед сборочным конвейером их образуется все больше. Кстати, друзья, тот факт, что «прорех» становится все больше, указывает на то, что со временем мы столкнемся с проблемой нехватки мощностей, но не в ближайшем будущем. Я должна заняться ярлыками немедленно. Завтра вы их уже не увидите.
— Что ж, дискуссия оказалась весьма плодотворной, — подвожу я итог. — Давайте продолжим. Когда у нас было снято второе ограничение?
— Когда мы начали отгружать заказы значительно раньше срока, — отвечает Боб. — То, что мы в состоянии выполнить заказ на три недели раньше срока, явно показывает, что ограничение уже не в сфере производства, а в сфере сбыта. Теперь уже нехватка заказов не давала заводу зарабатывать больше.
— Правильно, — соглашается Лу. — Как вы думаете, изменили мы что-нибудь в работе не-ограничений?
— Я ничего не менял, — говорит Боб.
— Я тоже, — произносит Ральф. — Стоп, минуточку! А с какой стати мы продолжаем отпуск материалов, ориентируясь на пропускную способность печей и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?
Мы переглядываемся. Правда, с какой стати?
— И еще вопрос. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры по-прежнему являются ограничениями и заставляют нас продолжать загружать их на все сто процентов?
Я смотрю на Стейси:
— Вы понимаете, что происходит?
— Боюсь, что да, — признается она. — Сегодня определенно не мой день.
— Я все гадал, почему так медленно реализуются запасы конечной продукции, — говорю я.
— Может, кто-нибудь из вас объяснит, в чем дело? — требует Боб.
— Давайте вы, Стейси.
— Господа, не смотрите на меня так. Столько лет имея дело с завалами готовой продукции, любой на моем месте действовал бы подобным образом.
— Действовал как? — не выдерживает Боб. — Может, перестанете говорить загадками?
— Мы знаем, как важно было для нас обеспечить непрерывную работу «узких мест», — говорит Стейси. — Помните? «Час, потерянный в „узком месте“, — это час, потерянный всем заводом». И когда я заметила, что нагрузка на «узкие места» снижается, то приказала производить изделия впрок, на склад. Это было глупо, теперь я понимаю, но на тот момент, по крайней мере, запасы готовой продукции у нас были сбалансированы примерно на шесть недель вперед. Ничего общего с той ужасной ситуацией, которая у нас была, когда на складах мы имели гигантские завалы одних изделий и полное отсутствие других.
— Баланс — это хорошо, — произносит Лу. — Это означает, что запасы легко реализовать. Алекс, я советую вам не торопиться полностью расходовать эти запасы. Это может в перспективе сказаться на прибылях.
Теперь удивляется Стейси:
— Почему вы говорите, что не следует поскорее распродавать запасы готовых изделий?
— Не отвлекайтесь, — вмешиваюсь я. — Лу объяснит нам это позже. А сейчас мы должны скорректировать наш пятиступенчатый процесс. Теперь мы понимаем, насколько прав был Ральф, когда говорил, что чего-то здесь недостает.
— Можно я исправлю? — просит Стейси и идет к доске.
Она пишет:
1. ВЫЯВИТЬ ограничение(-я) системы.
2. Решить, как с максимальной пользой ЭКСПЛУАТИРОВАТЬ ограничение(-я) системы.
3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению.
4. СНЯТЬ ограничение(-я) системы.
5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.
Глядя на доску, Лу вздыхает:
— Все гораздо хуже, чем я думал.
— Наоборот, — с радостью говорю я. — Все гораздо лучше, чем я думал.
Мы смотрим друг на друга.
— Вы первый. Почему вы говорите, что все гораздо хуже? — спрашиваю я Лу.
— Потому, что я потерял свой единственный ориентир.
Заметив наше недоумение, он развивает свою мысль:
— Все осуществленные нами перемены, все священные коровы, которых нам пришлось зарезать, все это имело одну общую цель — было направлено на преодоление проблем, вызванных ориентированным на издержки учетом. Локальная эффективность, оптимальные объемы партий, себестоимость продукции, учет запасов — все это имело один источник. Как главный бухгалтер, я давно уже ставил под сомнение обоснованность бухучета, ориентированного на издержки. Вспомните, эта система учета была создана еще в начале века, когда условия работы значительно отличались от сегодняшних. И у меня был очень хороший ориентир: если что-то вытекает из учета затрат, то это неправильно.
— Очень хороший ориентир, — улыбаюсь я. — Но в чем ваша проблема?
— А проблема, как выясняется, намного шире. Она не ограничивается лишь преодолением старой методики бухучета. Мы внедрили систему красных и зеленых ярлыков вовсе не из-за необоснованности учета издержек, а потому, что осознали важность «узких мест». И теперь Стейси начала гнать продукцию на склад уже именно в силу этого нового понимания — потому что не хотела, чтобы «узкие места» простаивали. Сработал новый стереотип. Я думал, что потребуется немало времени, чтобы инерция мышления возымела силу. А теперь я вижу, что хватило месяца, даже меньше.
— Да, вы правы, — задумчиво говорю я. — Когда ограничение снимается, условия меняются так резко, что экстраполяции из прошлого могут быть очень опасны.
— Кстати, — добавляет Стейси, — при этом необходимо заново анализировать даже те меры, которые мы осуществляем для ослабления ограничения.
— Каким образом? — спрашивает Боб. — Ведь нельзя же каждый раз все и вся подвергать сомнению и пересмотру.
— Короче говоря, чего-то все еще не хватает, — подытоживает Ральф.
Да, определенно не хватает.
— Алекс, теперь ваша очередь объясниться, — говорит Лу.
— Объясниться в чем?
— Почему вы утверждаете, что так намного лучше?
Я улыбаюсь. Наступает черед хороших новостей.
— Друзья, что мешало нам в последнее время резко увеличить число выполняемых заказов? Мы боялись, что у нас не хватит мощностей. Что ж, теперь мы знаем, что это не так — у нас есть резервные мощности.
А какова, собственно, наша резервная мощность?
— Стейси, какая доля загрузки печей и NCX-10 приходится на фиктивные заказы?
— Примерно двадцать процентов, — спокойно отвечает Стейси.
— Чудесно. — Я потираю руки. — У нас достаточно мощности, чтобы завоевать рынок. Я собираюсь завтра утром поехать в управление филиала и по душам поговорить с Джонни Джонсом. Лу, вы мне определенно понадобитесь. А может, и вы, Ральф, съездите с нами? Захватите свой компьютер — мы им кое-что покажем.
38
Я заезжаю за Лу и Ральфом на завод в шесть часов утра. Мы (я) решили, что так будет лучше, потому что если я буду заезжать за ними домой, мне самому придется выехать в пять часов. В любом случае мы едва ли задержимся в управлении филиала дольше чем до обеда, так что во второй половине дня еще сможем поработать.
Мы почти не разговариваем. Ральф на заднем сиденье работает на ноутбуке. Лу, наверное, думает, что он еще в постели. Я еду на автопилоте. Я имею в виду, что все мои мысли заняты предстоящим разговором с Джонни Джонсом. Я должен найти способ убедить его передать нашему заводу значительно больше заказов.
Вчера, с радостью обнаружив резервы мощностей, я видел только светлую сторону вопроса. Теперь я спрашиваю себя, не строю ли я воздушные замки.
Я мысленно перепроверяю все цифры. Чтобы полностью загрузить наши мощности, Джонсу придется найти для нас дополнительных заказов более чем десять миллионов долларов. Вряд ли у него припасены такие объемы.
Так что давить, умолять, жаловаться бесполезно. Мы должны что-то придумать. Правда, у меня каких-либо новаторских идей на этот счет нет. Будем надеяться, что Джонни сам что-нибудь предложит; в конце концов, это он у нас специалист по маркетингу.
— Я хочу познакомить вас с Диком Пэшки, — говорит Джонни Джонс, когда мы входим в небольшой конференц-зал. — Это один из моих лучших работников. Преданный делу профессионал, да к тому же полный новаторских идей. Я подумал, что вам будет полезно с ним пообщаться. Не возражаете, если он составит нам компанию?
