Элияху Голдрат - Цель: Процесс непрерывного совершенствования
— Каждый завод в нашей компании уже запускал не меньше пяти этих осточертевших проектов совершенствования. Если вы интересуетесь моим мнением, то я считаю, что это ведет лишь к проблемам с желудком. Спуститесь в цеха и только заикнитесь об очередной программе совершенствования — вы увидите реакцию. У людей уже выработалась аллергия на само это понятие.
— И что же вы предлагаете? — подливаю я масла в огонь.
— Делать то, что мы сделали здесь, — отвечает Боб. — У нас не было никаких формальных программ совершенствования. Но посмотрите, чего мы достигли. Без лишних разговоров, без громких слов мы сделали очень большое дело.
— Вы правы. — Я пытаюсь утихомирить вулкан, который сам же и разбудил. — Но, Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах филиала, вы должны мне точно сказать, в чем разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались предпринять другие.
— Мы не запускали всех этих программ совершенствования.
— Это не совсем так, — возражает Стейси. — Мы много что предприняли — ив производственных процедурах, и в бухучете, и в контроле качества, и в локальных процессах, не говоря уже об изменениях, касавшихся отпуска материалов. — Подняв руку, чтобы Боб не перебил ее, Стейси заключает: — Да, мы не называли это проектами совершенствования, но я считаю, что названия не имеют значения.
— Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? — спрашиваю я ее.
— Все очень просто, — встревает Боб. — Они говорили, а мы делали.
— А кто сейчас играет словами? — перебиваю я.
— Я думаю, главное отличие в том, — задумчиво произносит Стейси, — что мы по-разному понимали слово «совершенствование».
— Что вы имеете в виду? — спрашиваю я.
— Она абсолютно права! — восклицает Лу. — Это все вопрос бухучета.
Лу встает и начинает вышагивать по комнате. Мне редко случалось видеть его таким возбужденным.
Мы ждем.
Наконец он идет к доске и пишет:
ВЫРАБОТКА — ЗАПАСЫ — ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ
Затем он снова поворачивается к нам и говорит:
— Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Люди сосредоточены на сокращении операционных издержек, словно это самый важный показатель.
— Хуже того, — перебивает его Боб. — Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.
— Правильно, — соглашается Лу и продолжает: — Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас — не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.
— Вы правы, — соглашается Стейси. — Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.
— Таким образом, вы считаете, — медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, — что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.
— Именно так, — отвечает Лу. — В прошлом самым важным параметром считались затраты, на втором месте шел объем производства, а на третьем — уровень незавершенного производства. — Улыбнувшись мне, он добавляет: — Важность этого последнего показателя мы не понимали до такой степени, что даже относили его к активам. Наша новая шкала иная. Выработка — самый важный показатель, потом идут запасы — в силу того значительного влияния, которое они оказывают на выработку, а операционные расходы оказываются в самом хвосте. И наши цифры это подтверждают. Выработка и уровень запасов изменились у нас на десятки процентов, в то время как операционные издержки сократились менее чем на два процента.
— Это очень важный урок, — говорю я. — Мы перешли из мира издержек в мир выработки.
После короткой паузы я продолжаю:
— Знаете, это выдвигает на первый план другую проблему… Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой — это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры. Как же мы собираемся изменить культуру целого филиала?
Я иду налить себе очередную чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.
— Знаете, Алекс, чего-то все-таки не хватает. У меня такое чувство, что избранный нами подход был другим.
— В каком смысле? — спрашиваю я.
— Не знаю. Одно могу сказать: мы не провозглашали никакой программы совершенствования, она возникла сама, по мере необходимости. Всегда казалось очевидным, каким должен быть следующий шаг.
— Наверное, вы правы.
После этого мы неплохо провели время, анализируя все предпринятые нами действия и убеждаясь, что каждое из них отвечает новой шкале приоритетов. Боб какое-то время задумчиво помалкивает и вдруг вскакивает на ноги.
— Я таки поймал эту шельму! — кричит он. — Вот чего нам недоставало!
Боб идет к доске, берет цветной мелок и обводит жирным кругом слово «совершенствование».
— Процесс непрерывного совершенствования, — говорит он. — Лу, зацикленный на своей бухгалтерии, заставил нас сконцентрироваться на последнем слове. Но ведь собака зарыта в первом слове. — И он обводит несколько раз слово «процесс».
— Если Лу зациклен на бухгалтерии, — несколько раздраженно произношу я, — то вы явно зациклены на процессах. Будем надеяться, что это пойдет нам на пользу.
— Разумеется, босс. Я знал, что у нас сам подход был другой, что дело здесь не просто в какой-то там шкале.
Сияя, он возвращается на свое место.
— Вы не хотите пояснить то, что сказали? — спокойным тоном произносит Стейси.
— А вы не поняли? — непритворно удивляется Боб.
— Никто не понял. — У нас у всех на лицах написано недоумение.
Боб оглядывает нас и, убедившись, что мы спрашиваем вполне серьезно, задает вопрос:
— Что такое процесс? Мы все это знаем. Это очередность шагов, которой нужно следовать. Правильно?
— Да.
— Так кто-нибудь ответит мне, что это за процесс, которому мы должны следовать? Вы думаете, что запустить программу совершенствования — это процесс? Мы на заводе ничего не запускали, мы просто следовали процессу. Вот что мы делали.
— Он прав, — тихо говорит Ральф.
Я встаю и жму Бобу руку. Все улыбаются.
Тут Лу спрашивает:
— А какому процессу мы следовали?
Боб не спешит с ответом. Подумав, он говорит:
— Этого я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.
Чтобы скрыть смущение, я поспешно предлагаю:
— Так давайте выясним это. Если мы следовали какому-то процессу, обнаружить его должно быть не трудно. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь?
Прежде чем кто-то успевает ответить, берет слово Ральф:
— Вы знаете, а эти две вещи взаимосвязаны.
— Какие две вещи?
— В мире издержек, как выразился Алекс, мы заботились прежде всего об издержках. Мы старались сократить их повсюду, где приходилось тратить деньги. Мы смотрели на нашу сложную организацию так, словно она была составлена из многих звеньев и каждое звено надо было контролировать.
— Нельзя ли ближе к делу? — просит Боб.
— Пусть говорит, — защищает Ральфа более терпеливая Стейси.
Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает:
— Это как оценивать качество цепи по ее весу. Каждое звено важно. Конечно, если звенья очень сильно отличаются друг от друга, мы можем применить принцип «двадцать на восемьдесят». Двадцать процентов переменных отвечает за восемьдесят процентов результата. Сам тот факт, что нам знаком принцип Парето, показывает, до какой степени прав Лу, — до какой степени мы находились в мире издержек.
Стейси кладет свою руку на руку Боба, чтобы не дать ему перебить Ральфа.
— Мы признаем, что шкалу надо менять, — продолжает Ральф. — Мы выбираем выработку в качестве главного показателя результативности. Где мы обеспечиваем выработку? В каждом звене? Нет. Только в конце всех операций. Понимаете, Боб, выбрать выработку в качестве главного критерия — значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.
— Я ничего не понимаю, — говорит Боб.
Ральфа это не смущает.
— Чем определяется прочность цепи? — спрашивает он Боба.
— Ее слабейшим звеном, мудрец вы наш, — отвечает Боб.
— Значит, если вы хотите увеличить прочность цепи, каким должен быть первый шаг?
— Найти слабейшее звено. Определить «узкое место»! — Боб хлопает Ральфа по спине. — Ну и ну! Какой молодец!
Похоже, Ральфу немного больно, но он сияет. Как и мы все, впрочем.
После этого все идет легко. Сравнительно легко. Вскоре весь процесс расписан на доске:
ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.)
ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.)
