Юхан Стенебу - Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
Может быть, поведение Линдаля легче понять, если принять во внимание, что Петер Кампрад выплачивал ему премию за осуществленное вложение. В АВВ несколько лет назад выплата таких же премий лишала Линдаля способности трезво мыслить. Для любого, кто наблюдал Йорана какое-то время, его поведение становилось ясным, но только не для престолонаследника ИКЕА. А ведь именно за Петером, самым старшим в трио, будет последнее слово, когда Ингвар окончательно отойдет от дел.
Лично я не могу утверждать, что Йоран приносил особенно много добавочной стоимости в какой-либо проект из известных мне. Не спорю, он умело ведет собрания и он неплохой тактик, когда надо составить повестку дня и дать кому-либо слово. По моему мнению и наверняка по мнению других моих коллег, Йоран Линдаль раздает обещания направо и налево, но редко что-то делает. И он не обладает той остротой, что присуща президентам Группы компаний ИКЕА, не говоря уже о самом Ингваре. Правда, это не помешало Йорану не принимать в расчет президента Группы компаний Андерса Дальвига (в его отсутствие) под предлогом того, что того все равно скоро должны уволить.
Однако что касается распределения власти между братьями, это отнюдь не распределение средств. Ингвар много раз рассказывал в СМИ, что наделил Петера правом выносить вердикт именно потому, что он самый старший. Разве не ясно, что Петеру и суждено было стать начальником Матиаса и Йонаса? Иными словами именно ему предназначалась та роль, которую играл Ингвар, – роль самодержца.
Приобретать, наследовать, портить
Ингвар Кампрад посвятил немалую часть своей жизни поиску способа обессмертить ИКЕА. «Пока на Земле есть люди, есть и необходимость в ИКЕА». За этим девизом скрывается страх, что ИКЕА, дело его, Ингвара, жизни, может исчезнуть.
Недоверие, которое окрашивало все, что он делал и говорил на протяжении последних 75 лет, касается и решения вопроса о том, как семье сохранить контроль над компанией. Вы уже знаете, что из-за недоверия другим на многие руководящие посты назначались люди из Эльмхульта, городка, где живут примерно 8500 человек и примерно 2500 из них работают в ИКЕА. Что касается контроля над ИКЕА, то Ингвару ясно одно: должны управлять гены и ничто иное, поскольку никому из посторонних он не доверяет. Едва ли он доверяет и своим сыновьям, но они – родная кровь, и это решает все.
«Приобретать, наследовать, портить» – присказка, которая намекает, что нужно три поколения, чтобы создать, а потом уничтожить прекрасную компанию. Независимо от того, сколько требуется поколений – два, три или четыре, чтобы разрушить семейное дело, каждый раз, когда происходит смена поколений, для компании это большой вызов.
А как обстоит с преемственностью в других шведских семейных компаниях? Якоб Валленберг принял дела вместе со своим кузеном Маркусом, и постепенно они создали крупнейшую финансово-промышленную группу, которая приносит невероятные прибыли. К Кристине Стенбек, когда неожиданно скончался ее отец, перешла инвестиционная компания Investment AB Kinnevik. Окружив себя талантливыми руководителями, Кристина на первое место поставила продолжение традиций. Назначение Мии Брунель Ливфорс генеральным директором Kinnevik было, пожалуй, несколько неожиданным, ведь там обычно всем заправляли мужчины, но скептикам пришлось покаяться, когда дела пошли в гору. Карл Юхан Перссон сел на трон H&M, крупнейшей в Европе розничной сети по торговле одеждой, когда ему было всего лишь 33 года. Однако по мнению коллег, он вполне дорос до этой миссии. Ведь его отец Стефан Перссон принял власть в том же возрасте, и все годы играл в компании ключевую роль.
В сущности, ясно, какими общими чертами обладают все эти люди. В первую очередь острым интеллектом, который позволяет им вникать в сложные вопросы, возникающие в компаниях такого масштаба, который позволяет им мыслить стратегически, то есть воспринимать ситуацию в целом и видеть различные пути решения. К тому же здравый смысл у них выше среднего, и именно он служит внутренним компасом для лавирования между подводными камнями. И последнее, может быть, самое важное: все они обладают ярко выраженным умением общаться, благодаря чему завоевывают доверие подчиненных. В повседневной жизни это называется харизмой или чертами лидера.
Так что не надо особо удивляться, что Андерс Муберг и Андерс Дальвиг, президенты Группы компаний, при которых я работал, отличались именно такими качествами, хотя проявлялось это немного по-разному. Муберга было видно и слышно, вот уж кто точно был харизматичной личностью. К тому же у него была память, как у слона, и он обладал редкой способностью понимать суть самых сложных вопросов. «Здравомыслие на самом деле единственное, что считается», – часто говаривал он.
Дальвиг – человек более сдержанный, но на заседаниях он всегда был в центре внимания. Я бы сказал о нем так: смесь рационального мышления и здравого крестьянского смысла. Кажется, он всегда знал, когда надо высказаться, а когда промолчать. Его руководящие способности блестяще проявились еще в Англии. И, конечно, ему не занимать обаяния.
Ингвар начал потихоньку передавать дела сыновьям, когда ему исполнилось восемьдесят. И сразу среди руководителей высшего звена ИКЕА стало нарастать волнение. Многие считали, что с братьями будет трудно работать, а некоторые боялись, что через несколько лет потеряют свои места. Большинство этих людей работали в ИКЕА много лет, и компетентности у них не отнять. Вот почему они важны для компании.
Проблема заключается в том, что братья знают только малую толику деятельности. К тому же у них нет должного опыта, и, управляя компанией, они оперируют только сравнительными цифрами. Несмотря на это, и Матиас, и Петер быстро вырабатывают свою точку зрения по каждому вопросу. У тех руководителей ИКЕА, которым поручают заняться проблемой, есть только два пути. Или точь-в-точь следовать указаниям братьев Кампрадов, или уйти. Я сам, работая с Петером, много раз попадал в эти угрожающие ситуации. Старых сотрудников, таких как Жозефина Рюдберг-Дюмон и Ханс-Йоран Стеннерт, уволили по указанию Матиаса и, соответственно, Петера. Не напрямую, конечно: Жозефину попросил уйти Андерс Дальвиг, а Ханса-Йорана – его тесть Ингвар. Если можно уволить старейших руководителей и глазом не моргнув, то что говорить о тех, кто занимает не такие высокие позиции!
Братья Кампрады
Так какие же они, братья Кампрады? Прежде чем ответить на этот вопрос, хочу обратить внимание читателя на то, что эта часть книги далась мне труднее других. И не потому, что у меня нет материала, – я неплохо знаю Йонаса как коллегу, а Петера так и вовсе хорошо. Хочу подчеркнуть, что у меня не было намерения высмеять наследников ИКЕА, но действительность, к сожалению, такая причудливая, что у кого-то может вызвать улыбку или недоумение.
Йонас, средний брат, живет в Лондоне со своей женой-иранкой и их детьми. Он явно тяготеет к дизайну, имея соответствующее образование. Раньше по его дизайну в ИКЕА делалась кое-какая мебель, но продавалась она без особого успеха. А если говорить честно, то вообще без успеха.
Йонас – человек замкнутый. Отчасти это может зависеть от его проблем с заиканием, вследствие которого он склонен отвечать одним-двумя короткими предложениями. Правда, я слышал, как на некоторых обсуждениях ассортимента в IOS он проявлял немного больше активности. В остальном Йонас довольно симпатичный человек, и у него нет ярко выраженной потребности самоутверждаться, как у его братьев. Наоборот, похоже, он доволен, что находится в подчинении у Петера.
Я никогда не слышал, чтобы он привнес что-либо ценное в дискуссию по тем или иным вопросам. У меня сложилось впечатление, что Ингвар вынуждал его заседать на разных форумах ИКЕА, где решалось будущее. Йонас кажется пассивным и не интересующимся ничем, кроме вопросов дизайна и ассортимента.
Если Йонас высок и статен, то его младший брат Матиас низкого роста и довольно невзрачный. У него мальчишеская внешность, неподвижный взгляд и немного кривая улыбка, которая, возможно, намекает на слабо развитое чувство собственного достоинства. Некоторое время назад Матиас расстался с женщиной, от которой у него были дети. Их отношения начались в 1990-х гг., когда оба работали в бизнес-единице «ИКЕА для детей». В Эльмхульте пошли пересуды, поскольку дама была на несколько лет старше Матиаса, и, если мне не изменяет память, у нее были дети от предыдущего брака. Ничего такого, чему можно было ужаснуться, но в небольшом городке это стало событием.
Идти наперекор условностям (и родителям) для Матиаса было важно в нескольких отношениях. Он, например, единственный в семье, кого уличили в барских замашках. Целых два раза. Одно время он жил в богатом лондонском квартале, в доме, который было трудно продать, поскольку рынок изменился. Матиас запросил сумасшедшие деньги, за что его осудили британские таблоиды. Спустя несколько лет произошло то же самое: через ИКЕА Матиас купил дом в Фальстербу, на северо-западе Швеции, стоимостью свыше 20 миллионов крон, и СМИ, конечно, узнали об этом. Насколько я знаю, в этом доме он живет и поныне. Шумные вечеринки там – дело повседневное. Да что там вечеринки, один хорошо осведомленный коллега рассказывал мне, что Матиас собственноручно разгромил целый кабак в Копенгагене. ИКЕА тотчас вмешалась и оплатила ремонт, а также выдала хозяину круглую сумму за молчание. Этот эпизод едва ли свидетельствует о рассудительности, которая требуется для того, чтобы успешно возглавлять компанию. Если кто-нибудь из начальников ИКЕА совершил бы нечто подобное, его бы уволили со скоростью звука. Но Матиас получил должность гендиректора ИКЕА в Дании – это назначение стоило Бенгту Ларссону работы, потому что, если вы помните, он отказался идти навстречу пожеланию Ингвара. По официальной версии, Матиасу удалось добиться прорыва во вверенном ему подразделении, но на самом деле прорыв объясняется тем, что все стратегические решения уже были приняты, а Матиасу только оставалось сидеть и ждать удачи. Насколько я знаю, за два года своей работы на этом месте он стал невыносим в глазах сотрудников. Как только что-то не по нему, он проявлял самодурство. Сам я имел с ним дело во время ассортиментных недель в Эльмхульте, когда собиралось все руководство ИКЕА. Когда на презентациях младшему Кампраду что-то было не по вкусу, он тотчас же начинал громогласно бурчать. И он всегда слышал только свои аргументы. Досадно, ведь компания превратила дискуссии в одно из основных средств решения спорных вопросов. В то время (и, наверное, по сей день) Матиас был полностью убежден в том, что ассортиментная рамка в 3000 артикулов единственно правильная. А то, что никто из собравшихся не разделял его мнение, об этом он даже не задумывался. Я не так много работал с Матиасом, чтобы высказываться о его возможностях. Но здравый смысл, похоже, его сильно подводит. В силу своей фамилии он собирается править ИКЕА железной рукой.
