Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Как бы заманчиво это ни выглядело, лидер не должен отрекаться от ответственности за общение и усиление ясности или делегировать эту обязанность другим сотрудникам. Он должен лично постоянно и неоднократно напоминать сотрудникам о том, что действительно важно для здоровья организации. Кроме того, он должен выступать гарантом отсутствия противоречивых и непоследовательных процессов, которые могут запутать сотрудников, а также против бюрократии, которая имеет свойство проникать в организации, коллектив которых начинает почивать на лаврах.
Если все вышесказанное вас пугает, то это потому, что так и есть. Люди, стремящиеся сделать свою организацию здоровой, обрекают себя на выполнение монументальной задачи, требующей самоотверженности. Поэтому они должны отказаться от своих технических функций или даже от любимых занятий, с которыми могут справиться другие исполнители. Когда организация станет здоровой (при этом главный руководитель выполняет свою самую важную работу), сотрудники обязательно найдут способ достичь поставленных целей. Если организация нездорова, никакой героизм или профессиональные знания не помогут избавиться от глубоких внутренних проблем.
Правда в том, что руководить здоровой организацией – труд нелегкий. Но в конечном счете он, несомненно, окупается.
Первые важнейшие шаги
Чтобы обеспечить организации наибольшие шансы достичь успеха, команда руководителей предпринимает несколько важнейших шагов, придающих начальный импульс дальнейшему развитию.
Первый шаг – выделение времени, необходимого для запуска процесса. Я рекомендую положить на эту инициирующую процедуру несколько дней – продуктивных, интенсивных – вне стен офиса компании. За это время необходимо пройти первые два обязательных этапа построения здоровой организации – формирование сплоченной команды руководителей и обретение ясности. Результатом станет повышение взаимного доверия членов команды и их готовность к сотрудничеству (поверьте мне, это произойдет), а также некоторые твердые, если не окончательно ясные ответы на шесть ключевых вопросов.
После этой выездной инициирующей процедуры команде руководителей необходимо разработать сценарий, содержащий краткое изложение ответов на ключевые вопросы и описание некоторых других установок, определяющих поведение членов команды и действий, направленных на их совместную работу в будущем. Как только работа над сценарием завершится и ответы на ключевые вопросы окажутся согласованы, следующий шаг – правильно общаться с остальными членами коллектива. Для этого потребуется некое первоначальное сообщение, за которым должны последовать регулярные напоминания со стороны руководителей с использованием всех имеющихся в их распоряжении средств коммуникации. Наконец, членам команды руководителей нужно потратить время, вероятно, немалое, на проектирование систем, позволяющих реализовать подготовленный сценарий, встраивая его в каждый процесс, в котором участвуют сотрудники.
Каждая команда, каждая организация проходит процесс оздоровления по-своему. И это хорошо. Установление жесткого, общего для всех подхода, как правило, заканчивается тем, что он не годится никому. Взявшие его на вооружение команды отказываются от выполнения такой программы оздоровления, поскольку она слишком обременительна. Тем не менее абсолютно необходимы начальные шаги, реализация которых занимает от одного до шести месяцев в зависимости от того, сколько времени и сил готовы уделять ей руководители организации. Сделав первые шаги, команда руководителей создаст так много импульсов к дальнейшему развитию, что отказаться от продвижения вперед будет уже сложно.
Конечно, работа руководителей на этом не закончится. Она вообще не предусматривает завершения. Как и счастливый брак, здоровая организация требует постоянного внимания и усилий руководства, направленных на поддержание сплоченной команды руководителей, пересмотр ответов на шесть ключевых вопросов, их широкое распространение и усиление ясности. Но лидеры здоровой организации редко жалуются на то, что им приходится тратить на все это время и силы. В самом деле, они почти всегда получают удовольствие от своих усилий, потому что они видят дополнительные преимущества, которые приносит их деятельность. Хотя на первый взгляд она может показаться простой и незатейливой.
Завершающий удар
Наконец, безусловно, стоит признать, что влияние здоровой компании выходит далеко за ее пределы, распространяется на клиентов и поставщиков и даже на супругов и детей сотрудников. Утром они провожают члена семьи на работу с уверенностью, надеждой и ожиданием, а вечером он возвращается домой с чувством выполненного долга, правом на самоуважение и пониманием вклада, внесенного в общее дело. Это влияние настолько важно, что его невозможно измерить.
На последнем этапе карьеры мы оглянемся назад и вспомним инициативы, в которых нам довелось участвовать. Вряд ли найдется много реализованных дел, которые покажутся нам более достойными приложенных усилий и в большей степени повлиявшими на жизнь других людей, чем превращение нашей компании в здоровую организацию.
Контрольная проверка здоровья организации
Члены команды руководителей могут получить общее представление о здоровье своей организации и, что более важно, определить конкретные возможности для его улучшения, выполнив следующие контрольные пункты.
Обязательный шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей
– Чтобы быть эффективной, команда руководителей должна быть немногочисленной (от трех до десяти человек).
– Между членами команды руководителей существует полное доверие, и они по-настоящему чувствуют друг друга.
– Члены команды регулярно вступают в продуктивные конфликты при обсуждении важных вопросов.
– Члены команды покидают совещания, имея четкие, действенные, конкретные и согласованные решения по обсуждавшимся вопросам.
– Члены команды подотчетны друг другу по своим действиям и обязательствам.
– Члены команды руководителей ставят во главу угла интересы всей организации. Коллективные приоритеты и потребности превыше интересов отдельных подразделений.
Обязательный шаг 2: Обрести ясность
– Члены команды руководителей знают задачи своей организации, разделяют их, увлечены ими.
– Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие качества сотрудников организации.
– Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию, помогающую добиться успеха и получить преимущество перед конкурентами.
– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
– Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг друга. Они не стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.
– Руководители регулярно обращаются к существу организационной ясности.
Обязательный шаг 3: Распространить ясность
– Члены команды руководителей доводят до всех сотрудников шесть ключевых аспектов организационной ясности.
– Руководители регулярно напоминают непосредственным подчиненным об этих аспектах ясности.
– Руководители покидают совещания, имея четкое и конкретное соглашение о том, какая информация будет доведена до подчиненных, и эта информация сразу после совещания распространяется с использованием каскадного метода коммуникации.
– Сотрудники могут четко сформулировать, в чем состоят задачи организации, перечислить основные ценности, стратегические ориентиры и текущие цели.
Обязательный шаг 4: Усилить ясность
– Организация использует простые методы, позволяющие гарантировать, что новые сотрудники проходят тщательный отбор на основе ценностей компании.
– Сотрудники, поступающие на работу в организацию, тщательно изучают шесть элементов организационной ясности.
– Все менеджеры организации пользуются простой, последовательной и небюрократической системой постановки целей и оценки достижений подчиненных. Данная система выстроена на основе элементов ясности.
– Сотрудники, не разделяющие ценностей компании, покидают коллектив. Сотрудники, показывающие неудовлетворительные результаты работы, но соответствующие ценностям организации, проходят профессиональное обучение и получают необходимую помощь.
– Система компенсаций и вознаграждений строится на основе ценностей и целей организации.
Совещания
– Тактические и стратегические вопросы рассматриваются на отдельных совещаниях.
