Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Во-первых, это уводит руководителей от обсуждения тактических вопросов, которые и должны рассматриваться на таких совещаниях. Во-вторых, это заставляет руководителей концентрировать внимание на острой проблеме в условиях, когда они не имеют ни достаточного количества времени, ни необходимой информационной подготовки для решения. Как раз для таких случаев в организации должно быть предусмотрено проведение совещаний третьего типа.
3. Тематические совещания
Вероятно, наиболее интересные и привлекательные из всех – совещания на актуальные темы. На самом деле с этими совещаниями могут быть связаны самые забавные моменты в работе руководителей.
Цель такого совещания состоит в поиске решения важных вопросов, которые оказывают долгосрочное воздействие на организацию или требуют значительных затрат времени и сил: основные конкурентные угрозы, необратимые изменения в отрасли, существенное изменение дохода, значительный дефицит промышленного сырья или необходимых услуг, устрашающее падение морального духа и многое другое. Любой из этих вопросов требуют для решения больше времени, энергии и подготовки, чем можно потратить в рамках регулярного еженедельного совещания. В самом деле, трудно себе представить, что решение любого из перечисленных вопросов может быть найдено менее чем за несколько часов. Много времени требуется только на описание проблемы, представление хотя бы беглого обзора основных тематических исследований, после чего необходимо будет провести коллективное обсуждение возможных решений, достоинств и недостатков этих решений, после чего, наконец, принять согласованный план действий.
И все же руководителям редко удается выкроить достаточное время для соблюдения описанной процедуры. Вместо этого они пытаются решать важные вопросы в пятнадцатиминутные интервалы между обсуждением тактических и административных вопросов. Результатом такого подхода становится не только принятие спорных решений, но сильное чувство разочарования среди руководителей. Оно возникает не только потому, что участники совещания понимают – они принимают плохие решения, но и из-за смутного ощущения, что они делают совсем не то, на что рассчитывали, строя свою карьеру.
Позвольте мне выразиться яснее. Большинство людей, решающих посвятить себя бизнесу, представляют себя сидящими за столом в окружении коллег, рассматривающими сложные вопросы и делающими все возможное, чтобы принять правильные решения, опираясь на знания, опыт и интуицию каждого из присутствующих. Именно так это происходит во время тематических занятий в бизнес-школе, и нет никаких сомнений, что это довольно забавно. Единственная проблема тематических занятий в том, что они учебные, и потому студенты с нетерпением ждут того дня, когда смогут взяться за реальные проблемы и принять реальные решения с реальными последствиями.
А потом происходит нечто странное: в мире реального бизнеса руководители оказываются настолько завалены ежедневными сообщениями, приходящими по электронной и голосовой почте, а также требованиями выполнения административных инструкций, что они редко уделяют, если вообще уделяют, достаточно времени для тщательного, вдумчивого, напряженного и забавного обсуждения действительно сложных вопросов. Это на самом деле абсурд.
Будто бейсболист, всю свою жизнь упорно стремившийся вверх и попавший наконец в высшую лигу, проводит все свое время за отработкой ударов и не выходит на поле во время игры. Или еще пуще: когда он наконец входит в игру и берет в руки биту, то старается как можно быстрее избавиться от нее, чтобы вернуться к тренировкам. Высшая точка карьеры игрока в бейсбол – участие в важных матчах, а пик карьеры истинного руководителя – участие в разрешении трудных проблем и ситуаций.
Вершина карьеры бизнес-лидера – участие в разрешении трудных проблем и ситуаций. Усечение этой вершины просто не имеет смысла.
Особенно печально, что результатом такого подхода оказывается еще и убежденность руководителей в изначальной бесполезности совещаний. Они сокращают время на совещания, полагая, что проведут его более эффективно, но в итоге превращают каждое обсуждение имеющихся проблем в бесконечное совещание сотрудников. Таким образом они лишь способствуют дальнейшему снижению эффективности совещаний, лишая себя возможности обсуждать на них наиболее важные – актуальные, стратегические – вопросы.
Что необходимо сделать команде руководителей для исправления ситуации – и это, возможно, самый ценный совет в отношении организации совещаний, – так это разделить обсуждение тактических и стратегических вопросов. Сочетание этих двух категорий просто не работает и не позволяет решать адекватно ни те ни другие.
Что касается сроков проведения тематических совещаний, то здесь четких рекомендаций быть не может. В конце концов, важнейшие вопросы не возникают по графику. Однако если команда руководителей обходится без совещаний по стратегическим вопросам более месяца, это, скорее всего, неправильно. Конечно, когда руководители только адаптируются к использованию новой для них модели проведения раздельных совещаний по важным вопросам, почти всегда обнаруживается большое количество требующих решения отложенных проблем, поэтому на начальном этапе потребуется провести целый ряд подобных встреч.
4. Ежеквартальные выездные совещания
Четвертый тип совещаний, которые должна регулярно проводить команда руководителей, обычно называют «выездными». Недостаток в том, что слишком часто они представляют собой не более чем дорогостоящую расширенную версию обычных непродуктивных совещаний. На самом деле такие встречи, как и любые другие, должны преследовать определенную цель. В данном случае руководителям обеспечивается возможность получить свежий взгляд, оценив свой бизнес как бы со стороны. Вот почему такие совещания лучше всего проводить вдали от офиса компании.
Вопросы, которые разрешаются в ходе этих встреч, включают пересмотр стратегических ориентиров и конкретных целей компании, оценку работы ведущих сотрудников, изменения в отрасли, конкурентные угрозы и, конечно, анализ поведения членов команды руководителей с точки зрения усиления сплоченности. В сущности, собравшись вне офиса, команда лидеров компании должна обернуться назад и вновь обратиться к четырем обязательным шагам, характеризующимся следующими понятиями: команда, ясность, коммуникации и кадры.
Сроки проведения такого рода совещаний, в отличие от других, на самом деле не подлежат обсуждению. В отличие от тактических совещаний, которые могут проводиться раз в неделю или в две недели, или тематических совещаний, которые нужно собирать всякий раз, когда возникает потребность, выездные совещания проходят ежеквартально. В этом весь смысл. Более частое проведение таких совещаний не даст команде руководителей достаточно времени, чтобы добиться прогресса в реализации важных решений и выявлении значимых тенденций на рынке или внутри компании. Более редкие совещания обычно приводят к тому, что люди забывают, о чем говорили на предыдущем заседании, что не способствует непрерывности прогресса.
Наконец, из всех четырех типов совещаний ежеквартальное, вероятно, больше всего подходит для приглашения внешнего консультанта. Для топ-менеджмента компании хорошая идея – перепоручение процесса подготовки и проведения такого совещания доверенным консультантам.
Слишком много времени на совещания?
Всякий раз, когда руководители выражают сомнения в целесообразности регулярного проведения четырех различных видов совещаний, я предлагаю им суммировать время, которое они потратили бы на проведение совещаний в текущем месяце.
Если мы используем предложенную модель «на всю катушку» (десять минут ежедневно на проведение «летучек», два часа в неделю на тактические совещания, шесть часов в месяц на тематическое совещание и два дня раз в квартал на выездное совещание), в итоге на все эти мероприятия будет потрачено около 1560 минут, или 12 часов в месяц.
Если исходить из 50-часовой рабочей недели, то это составляет лишь 13 процентов нашего рабочего времени. Если вы работаете только 45 часов в неделю, то на совещания будет потрачено 14 процентов времени. Это означает, что даже в том случае, если каждое совещание будет продолжаться максимально долго, то на остальные дела у руководителей останется более 85 процентов рабочего времени.
Некоторые лидеры отмечают: они часто являются членами более чем одной команды руководителей, что, по их мнению, делает данную модель неработоспособной. Что ж, даже если человек входит сразу в три команды и если все они потратили максимальное количество времени на совещания (что крайне маловероятно), у такого руководителя все равно останется свободным не менее половины рабочего времени. И, кроме того, следует отметить: это время не тратится впустую, поскольку благодаря совещаниям занятые сразу на нескольких участках работы руководители концентрируются на решении наиболее важных проблем и имеют возможность регулярно встречаться друг с другом в установленное время, что лишь увеличивает ценность данной модели.
