Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
– Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг друга. Они не стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.
– Руководители регулярно обращаются к существу организационной ясности.
Что это даст лично вам?
Вновь обратимся к двум уже знакомым нам организациям.
Первой уверенно управляет команда руководителей, члены которой регулярно напоминают сотрудникам о задачах компании, ее основных ценностях, стратегии и главных приоритетах. Они покидают совещания с ясным пониманием достигнутых соглашений и того, какая информация по итогам совещания будет доведена до подчиненных. Кроме того, они предпринимают все необходимые меры для того, чтобы быть в курсе проблем и идей своих сотрудников, которые представляются и учитываются при принятии решений.
Руководители второй организации ограничиваются проведением нескольких совещаний в год, сосредоточиваясь при этом лишь на тактических целях и инициативах. Их обращения к подчиненным по итогам проведенных совещаний являются редкими и противоречивыми. Они не особо осведомлены о мнении подчиненных.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
Обязательный шаг 3. Распространить ясность
Лишь после того как руководители команды сплотились, поработали над обретением ясности и нашли ответы на шесть ключевых вопросов, тогда и только тогда они могут эффективно перейти к следующему шагу: распространить ясность – найденные ответы на ключевые вопросы – среди сотрудников. Или, еще лучше, «сверхраспространение» ответов на эти вопросы, повторение их раз за разом, снова и снова, и снова, и снова, и снова.
Именно так. Не менее семи раз. Я слышал утверждение, что сотрудники не воспринимают слова руководителей до тех пор, пока не услышат их семь раз. Возможно, на самом деле требуется пять или семьдесят семь повторений, но это не столь важно. Смысл в том, что люди скептически относятся к тому, что им говорят, пока не начинают слышать это постоянно на протяжении долгого времени.
Необходимость постоянного повторения не является свидетельством чрезмерного цинизма со стороны сотрудников; это результат общепринятой почти пародийной практики общения, сложившейся во многих организациях. Это явление хорошо проиллюстрировано Скоттом Адамсом, создателем комиксов с главным героем Дилбертом[8].
В конце концов, практически каждый руководитель говорит, что качество работы превыше всего, что клиент всегда прав и что кадры являются наиболее ценным активом организации. Эти фразы стали уже до смешного расхожими. Поэтому неудивительно, что сотрудники не слишком доверяют заявлениям руководителей и предпочитают дождаться подтверждений серьезности их слов. Одним из лучших тестов на серьезность служит частота повторений в течение длительного времени.
К сожалению, большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать, не считают нужным повторяться. Они ведут себя как в анекдоте про супружескую пару со стажем, когда жена спрашивает мужа: «Почему ты больше не говоришь мне, что ты меня любишь?» На что поначалу растерявшийся муж отвечает спустя мгновенье: «Ну, я же сказал, что люблю тебя, когда мы поженились. Я дам тебе знать, если что-то изменится».
Руководители неосознанно делают то же самое, считая достаточным выступление на ежегодном собрании с изложением стратегии и обозначением приоритетов организации. Они полагают, что подходят к делу весьма тщательно, когда объявляют, что слайды для их презентации можно найти на корпоративном сайте. А потом они бывают сильно удивлены, когда спустя несколько недель узнают, что сотрудники действуют не в соответствии с тем, что им было сказано, и что большинство не может даже достаточно точно воспроизвести новую стратегию организации.
Проблема в том, что руководители часто путают простую передачу информации аудитории с возможностью для этой аудитории понять, усвоить и принять передаваемое сообщение. Единственный способ принять сообщение – получить его повторно за определенный период, в различных ситуациях, предпочтительно от разных людей. Вот почему успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями. Два наивысших приоритетов их деятельности – определение направлений деятельности организации и регулярное напоминание о них своим подчиненным. Так почему же столь многие руководители оказываются не в состоянии поступать именно так?
Успешные руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями.
Многим не нравится роль Напоминателя, поскольку они считают ее слишком расточительной и неэффективной. Их учили избегать дублирования практически в каждом аспекте деятельности, поэтому им трудно изменить свои принципы коммуникации. Других руководителей беспокоит не столько расточительность частых повторений, сколько факт, что постоянные напоминания могут быть оскорбительными для аудитории. Они полагают, что для сотрудников вполне достаточно одного объяснения с последующим контролем выполнения сказанного.
Эти руководители не учитывают, что сотрудники понимают необходимость повторения. Они знают, что направленное сообщение не столько интеллектуальный, сколько эмоциональный акт. Работники не анализируют слова руководителя исключительно с точки зрения их разумности или принудительности. Их в большей степени интересует, насколько серьезны намерения руководителя и насколько он убедителен. Это опять же приводит нас к тому, что повторять сообщения обязательно.
Наконец, многие руководители не занимаются усиленным разъяснением потому, что им скучно повторять одно и то же снова и снова. Их можно понять. Умные люди хотят выступать с новыми идеями, решать новые проблемы, они устают от одной и той же темы. Но это не имеет значения. Смысл руководства не в том, чтобы руководитель развлекался, а в мобилизации людей, что намного важнее. Когда для этого требуется повторение и напоминание – а так происходит почти всегда, – настоящий лидер с удовольствием выполняет эту обязанность.
Повторение – нечто большее, чем просто сообщение чего-то снова и снова одним и тем же образом. Эффективная коммуникация требует, чтобы ключевые сообщения поступали из различных источников и по различным каналам с использованием различных средств передачи информации. Сюда относятся электронные средства связи, от электронной почты до видеоконференций и иных новейших коммуникационных технологий, которые с пугающей скоростью выходят на рынок в тот самый момент, когда эта книга готовится к печати. Однако наиболее эффективное средство передачи сообщений, даже в крупной и широко территориально распределенной компании, не имеет ничего общего с высокими технологиями и известно людям с начала времен. Я имею в виду – из уст в уста.
Каскадная коммуникация
Кто-то однажды сказал мне, что лучший способ гарантированно донести информацию до всех сотрудников организации – начать распространять слухи. Руководители просто обязаны пользоваться этим инструментом, поскольку, как бы глупо это ни казалось, он является базисным средством коммуникации внутри здоровой организации.
Поскольку лучший способ гарантированно донести информацию до всех сотрудников организации – начать распространять слухи, руководители просто обязаны способствовать распространению правдивых слухов.
Самый надежный и эффективный способ, к которому могут прибегнуть руководители команды, чтобы заставить организацию двигаться в одном направлении, состоит в том, чтобы, выходя с совещаний, незамедлительно и ясно сообщать своим непосредственным подчиненным о принятых решениях. Эти подчиненные, в свою очередь, передадут полученную информацию своим непосредственным подчиненным. Мы называем этот процесс «каскадной коммуникацией», поскольку он структурирован таким образом, чтобы обеспечивать межличностное распространение важных сообщений по всей организации непосредственно от руководства.
Если это кажется до смешного простым, то лишь потому, что так и есть. И все же этот простой метод не используется в подавляющем большинстве компаний, несмотря на его высокую эффективность. Одно из объяснений этой эффективности связано с отличием от более формальных способов коммуникации. За последние пятнадцать-двадцать лет сотрудники привыкли получать непоследовательные, несвоевременные электронные сообщения от руководителей. Это не должно звучать цинично; такова реальность. Большинство руководителей и их помощников поднаторели в отправке электронных писем, но им все еще приходится бороться за эффективность коммуникации, потому что сотрудники сомневаются в аутентичности того, что читают и слышат.
