Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Вопрос 6:
Кто за что отвечает?
Хотя выше я указывал на необходимость самоустранения руководителей от ведомственной принадлежности на время совещаний, ради обеспечения максимальной готовности к достижению общих целей руководители, вернувшись к повседневным обязанностям, должны четко осознавать, какова их сфера ответственности. На самом деле в каждой организации любого размера должно иметь место разделение труда, начинающееся с самого верха. Отсутствие ясности в том, кто и за что отвечает, создает предпосылки для внутрикорпоративных распрей – даже среди коллег, действующих из лучших побуждений.
Данный вопрос не требует пространного обсуждения, за исключением предупреждения команде руководителей о том, что решение не может быть пущено на самотек. Хотя в большинстве организаций среди руководителей существует понимание того, кто и что делает в команде, попытки ясно и четко сформулировать это могут неожиданно привести к появлению ненужных проблем.
В основе одной из возможных – факт, что в большинстве организаций для наименования подразделений используются стандартные названия. С учетом некоторой отраслевой специфики, в управлении, как правило, находятся такие подразделения, как отдел продаж, отдел маркетинга, отдел финансов, операционный отдел, отдел кадров, инженерная служба, отдел информационных технологий, отдел по обслуживанию клиентов и юридический отдел. И хотя описание функциональных обязанностей в общем и целом неплохо отражает сферу ответственности руководителей, я не перестаю удивляться тому, что получается всякий раз, когда я прошу членов команды спокойно и чуть более подробно, чем принято обычно, изложить свои обязанности на бумаге.
Довольно часто для членов команды руководителей написанное коллегами становится сюрпризом. Иногда сразу два человека утверждают, будто отвечают за выполнение одной и той же задачи или процедуры: «Эй, в моем списке тоже есть пункт о развитии бизнеса!» В других случаях, напротив, некоторые направления оказываются «бесхозными»: «Эй, почему ни в одном списке нет стратегического планирования?»
Во многих случаях источник проблемы – лидер команды, часто CEO. Многие высшие руководители принимают на себя активную роль, выходя далеко за пределы своей ответственности за управление командой, и это может привести к путанице. Например, в небольших организациях основатель и CEO сидит сразу на двух стульях: руководит командой менеджеров и одновременно сам является исполнителем.
Двуглавый CEO
Одной из первых организаций, обратившейся ко мне за консультацией, была начинающая компания по производству модной одежды, разместившаяся на небольшом товарном складе и имевшая штат из пяти работников. CEO изначально совмещал общее руководство компанией с должностью главного дизайнера. Когда компания начала стремительно расти и получила признание на рынке, он повысил одного из работников до начальника производства (изначально тот работал в компании менеджером по поставкам и одновременно уборщиком, но со временем оказалось, что он еще и замечательный дизайнер).
Проблема, конечно же, оказалась в том, что CEO, несмотря на произведенное им назначение, продолжал брать на себя роль главного специалиста, что порождало путаницу в головах работников, включая новоиспеченного начальника производства. Во время совещаний, когда CEO вступал в обсуждение вопросов, касающихся выпуска продукции, остальные сотрудники не решались спорить с ним, ошибочно полагая, что он говорит как CEO и своими словами ставит точку в обсуждении вопроса. В действительности же он в это время выступал как дизайнер одежды и надеялся на поддержание дискуссии.
Поняв, что он, сам того не желая, препятствует плодотворному обсуждению и подрывает авторитет руководителя производства, CEO решил во время собраний более явно показывать, в какой роли выступает и каковы его истинные намерения – внести свой вклад в обсуждение или завершить его, воспользовавшись полномочиями CEO.
Идея лично заняться тем направлением работы, в котором он чувствует себя как рыба в воде, может показаться весьма привлекательной для руководителя, особенно высокого ранга. Однако при этом он часто не понимает, что своими действиями лишает менеджеров низкого уровня ясности в вопросе о том, где проходят границы ответственности.
Независимо от того, насколько четким или запутанным выглядит распределение обязанностей в организации, всегда имеет смысл потратить немного времени на разъяснение. Следует прийти к согласию в вопросе о том, кто отвечает за тот или иной участок работы. Так ни одно важное направление гарантированно не останется без прикрытия со стороны руководства.
Хорошо, давайте предположим: команда руководителей успешно справилась с ответами на каждый из шести важнейших вопросов. Но преимущества обретенной ясности не проявятся, если она не будет должным образом закреплена и реализована.
Сценарий
Как только команда руководителей получила ответы на каждый из шести ключевых вопросов, необходимо принять меры, чтобы облечь эти ответы в краткую, легко применимую форму – так их можно будет использовать при общении, обсуждении решений и планировании.
Возвратившись с выездного совещания, на котором приняли важное решение, руководители компании обычно совершают одну из двух ошибок. Они либо ламинируют распечатки решений, чтобы потом отправить их на полку собирать пыль, либо не делают ничего для того, чтобы реализовать принятые решения. Они просто полагают, что присутствовавшие на совещании сами решают, какие из новых идей важны и уместны для их подразделений.
Лучшая альтернатива этим крайностям, наиболее эффективный инструмент закрепления реализации ключевых решений – то, что мы называем сценарием. Это краткий документ, аккумулирующий ответы на шесть ключевых вопросов. Каждая организация должна сформулировать собственный сценарий, соответствующий ее потребностям. При этом существуют два момента, которые должны учитывать руководители любой организации, желающие, чтобы сценарий работал. Во-первых, он должен быть лаконичным. Все, что занимает более чем несколько страниц, ненужно и отпугивает людей. В большинстве случаев ответы на шесть ключевых вопросов можно уместить на одной-двух страницах. Даже если команда руководителей пожелает включить информацию, полученную при выполнении Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей), например профили членов команды и показатели эффективности, текст все равно должен занять не более трех страниц.
Во-вторых, члены команды руководителей должны постоянно использовать данный сценарий в работе. Он не может быть похоронен в их портфелях; он находится на самом видном месте, его содержание доведено до каждого сотрудника, доступно для быстрого ознакомления и используется как инструмент при общении с сотрудниками.
Ниже приведен пример такого сценария, написанный для компании Lighthouse Consulting. Необходимо помнить: какую бы форму ни принимал сценарий, он обязательно содержит лаконичные и доступные для понимания ответы на шесть ключевых вопросов. В этом случае руководители существенно улучшат шансы на то, что им удастся согласованно, последовательно и предсказуемо управлять организацией.
Пример сценария
Компания Lighthouse Consulting
Почему мы существуем? Потому что верим: мы можем дать миру более успешных руководителей.
Как мы ведем себя? Мы увлечены, скромны и обладаем эмоциональным интеллектом.
Что мы делаем? Мы предоставляем услуги и ресурсы для руководителей, которые хотят сделать свои организации более эффективными.
Как мы добьемся успеха? Мы будем отличаться предоставлением услуг чрезвычайно высокого качества, оставаясь при этом относительно небольшим коллективом, защищая нашу уникальную корпоративную культуру и совершенствуя лучшие идеи экспертов мирового уровня.
Что важнее всего прямо сейчас?
Кто за что отвечает?
Профиль команды
Контрольные утверждения для Обязательного шага 2: Обрести ясностьЧлены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие утверждения.
– Члены команды руководителей знают задачи своей организации, разделяют их, увлечены ими.
– Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие качества сотрудников организации.
– Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию, помогающую добиться успеха и получить преимущество перед конкурентами.
– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
