Роберт Куинн - Позитивная организация
Большинство людей увлечены тем, что «интенсивно достигают успеха». Они стремятся брать в свои руки инициативу, указывать направление, преодолевать преграды и получать результат. Они чувствуют удовлетворение, когда их цели достигнуты, а достижения признаны. Будет справедливо назвать таких людей хорошими руководителями. Они готовы к тому, чтобы «рулить» изменениями, и именно это мы ищем в лидерах – способность «делать дело».
Процент тех, кто пытается действовать так, чтобы были удовлетворены все, гораздо меньше. Такими людьми движет цель, находящаяся в согласии с их ценностями. Они стремятся служить другим, помочь окружающим найти собственное видение, развить чувство сопричастности и доверия. Это – создатели команд. В процессе формирования коллектива они поддерживают обратную связь и остаются восприимчивыми к альтернативным мнениям. Такие лидеры всегда открыты и готовы учиться вместе со всеми.
ДвуязычностьТаким образом, мы видим разрыв между задачей и человеком. Первый миф делает акцент на достижении цели. Второй в большей степени ориентирован на людей. Поэтому вполне закономерно будет спросить что-то вроде: «На что ориентирован ваш босс – на задачу или на человека?» Этот общий вопрос предполагает выбор из двух взаимоисключающих категорий. Исследования же показывают, что в реальности все выглядит по-другому[33]. Трансформационные лидеры, обладающие способностью к эффективному изменению корпоративной культуры, объединяют эти две категории. Таблица 2.2 показывает, что люди с позитивной ментальной картой могут быть одинаково эффективными и в работе над задачами, и в работе с людьми.
Обратите внимание: миф об интенсивном достижении успеха обусловлен необходимостью решения задачи; но и миф об общем удовлетворении сфокусирован на том же самом – однако с гораздо меньшей значимостью собственного «я». Это и есть экоперспектива, в которой люди организованы позитивно.
В данной книге уже шла речь о том, как Альберто и Гэрри учились переключаться с одного организационного языка на другой. Делая это, они не теряют того, что имели; они становятся двуязычными. Вспомните, как Гэрри иллюстрирует произошедшие с ним изменения: «Теперь я трачу время на то, чтобы быть уверенным: никто из моих сотрудников не поступит подобным образом. Я учу их слушать и слышать. Право решать остается за ними, но сперва они должны услышать». По мере того как люди, подобные Альберто и Гэрри, развиваются, их мышление становится более комплексным и динамичным. Они начинают видеть организацию как единое целое, как систему, находящуюся в динамически изменяющейся среде. Они становятся более экоориентированными и стараются упрочить общие для всего коллектива ценности, стимулируя коллективное достижение общего блага. Делая это, они способствуют возникновению позитивной организации.
Стремление к общему благуЯ знаю одного консультанта из Азии, который работает с крупными бизнес-лидерами. В его национальной культуре на иерархии и старшинстве делается особый акцент, и людям, обладающим более высоким статусом, принято подчиняться беспрекословно.
Он рассказал мне о крупной компании, оказавшейся на грани банкротства. Ее генеральный директор не стремился получать от подчиненных честные доклады о положении дел, действовал в условиях большого количества «белых пятен», а трудности в компании тем временем нарастали. Она медленно умирала.
Положение стало настолько серьезным, что высшее руководство пригласило моего знакомого для консультации. Он в течение длительного времени работал с непосредственными подчиненными гендиректора и приложил немало усилий к тому, чтобы они прониклись идеей общего блага и рискнули высказать боссу правду о том, как обстоят дела. Вести себя одновременно уважительно и честно – вот чего добивался от них консультант.
Было назначено собрание. Оно длилось два с половиной часа. В течение первых полутора гендиректор испытывал явный дискомфорт. Он был не в состоянии скрыть свое беспокойство – это было заметно по множеству мелких деталей его поведения, которые не ускользнули от внимания подчиненных. Ситуация балансировала на грани катастрофы.
Мой собеседник раскрыл мне, чего опасался в тот момент. В его стране человек, обладавший такой властью, как этот гендиректор, мог легко разрушить карьеру консультанта; поэтому решиться на такое вмешательство было большим риском.
К счастью, в последние полчаса атмосфера на собрании изменилась. Генеральный директор начал здраво оценивать то, что происходило, и раскрылся. Возникла искренняя двусторонняя коммуникация. Люди были поражены этой переменой. Собрание стало положительным фактором, который привел к серьезному сдвигу в методах общения высшего руководства с подчиненными. Люди стали в большей степени фокусироваться на общем благе, а корпоративная культура компании начала меняться в позитивную сторону.
Удивительные последствияПроблема, с которой столкнулась эта организация, широко распространена. Целые армии профессионалов боятся говорить правду тем, кто облечен властью. К сожалению, такое положение вещей трудно изменить, поскольку оно обусловлено стремлением к самосохранению.
В примере, который мы привели, гендиректор и его непосредственные подчиненные не были способны предпринять шаги, необходимые для открытия каналов коммуникации, потому что действовали в угоду собственному эго. Они исходили из стандартной ментальной карты и боялись риска, которым, по их мнению, было чревато честное общение. Поэтому, несмотря на свое высокое положение, ни один из них не был способен возглавить процесс изменений, и на какой-то период времени внешний консультант фактически сделался лидером компании. Взяв на себя эту роль, он не стал действовать как обычный консультант, поведение которого оказалось бы точно таким же, как у гендиректора и его подчиненных. Необходимо было действовать исходя из позитивной ментальной карты, проявить способность к изменению стандартной корпоративной культуры. Для этого надо было:
• понимать свое предназначение и следовать ему;
• вести себя искренно и побуждать остальных быть искренними;
• создать у сотрудников убежденность в новых возможностях;
• отказаться от своего эго и продолжать движение к коллективной самореализации;
• быть уверенным в возможности возникновения позитивной корпоративной культуры;
• и твердо верить в то, что такая культура в компании утвердится.
Забота о целомВ ситуации, описанной выше, консультанту грозила серьезная опасность. Если бы в последние полчаса семинара дело не сдвинулось с мертвой точки, то мой собеседник наверняка стал бы козлом отпущения. Все, что он ни делал бы в последующие несколько дней, было бы истолковано как проявление негатива и некомпетентности и проиллюстрировано множеством примеров. Если бы это и не положило конец карьере консультанта, то ей, во всяком случае, был бы нанесен ощутимый ущерб.
Люди часто испытывают трудности с определением того, что такое приверженность общей цели. Они действуют исходя из допущений стандартной ментальной карты, определяющих личную заинтересованность, единственно возможный modus vivendi – борьба за ограниченные ресурсы. Они считают, что жизнь – это игра, в которой побеждает тот, кто более ловок, а не тот, кто стремится к высшей цели, честен, открыт, кто служит общему благу и участвует в создании будущего.
Действуя с позиций экоперспективы, консультант продемонстрировал силу духа. Он вернул гендиректора и его коллег в систему нравственных ценностей. Выбрав путь перемен, они сдвинулись с позиций эго-перспективы к экоперспективе. И, таким образом, смогли встать на путь превращения своей организации в позитивную.
ИтогВ этой главе мы постарались выделить несколько трудноуловимых особенностей позитивных организаций. Людям зачастую бывает непросто принять и усвоить их: ведь для того, чтобы менять себя, расти и учиться, требуются упорство и мужество. Инстинктивно боясь перемен, мы не решаемся требовать чего-либо подобного и от тех, кто на нас работает.
История Бренча Рики и Джеки Робинсона дает нам более полное понимание динамики нравственной силы и культурных изменений. Движение к положительному результату не происходит по команде сверху. Когда руководитель стремится к общему благу, он демонстрирует людям позитивный подход. Важно, чтобы сотрудники уделяли внимание происходящим изменениям: ведь, принимая те или иные решения, они либо приближаются к высшей цели, либо удаляются от нее.
Исследования показывают: просоциальная мотивация позволяет людям судить о ситуации в компании с точки зрения достижения совместных целей. Такой взгляд – важная часть позитивной ментальной карты. Человек, обладающий позитивной точкой зрения, активнее стремится к благоденствию для всех – и в том числе для себя.
