Роберт Куинн - Позитивная организация
Исследования показывают: просоциальная мотивация позволяет людям судить о ситуации в компании с точки зрения достижения совместных целей. Такой взгляд – важная часть позитивной ментальной карты. Человек, обладающий позитивной точкой зрения, активнее стремится к благоденствию для всех – и в том числе для себя.
Консультант, о котором я рассказал, смог, работая с высшим руководством, начать процесс трансформации, поскольку обладал позитивной ментальной картой и сознавал свою связь с организацией и ее высшей целью. Он знал, что сфокусированность на достижении общей цели с большой вероятностью позволит ему увлечь управленцев, заботящихся только о соблюдении собственных интересов. И его рискованные усилия увенчались успехом.
Наименее трудна для понимания та стратегия изменений, в основе которой лежит нравственная сила. Эта мощная форма воздействия становится доступной, когда возрастает наша приверженность общему благу, а наше поведение, оказывая влияние на других, побуждает их поступать так же.
ИнструментыБыстрая оценка: общее благо
Практическое задание: восстановление системы нравственных ценностейПредложите вашим сотрудникам заполнить вышеприведенную таблицу.
Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.
Пусть ваши сотрудники прочтут эту главу, обращая особенное внимание на рассказ о консультанте, который помог команде руководителей высшего звена стать позитивной. Предложите сотрудникам ответить на следующие вопросы:
◊ Что такое высшее благо? (Обратитесь к таблице.) Приведите пример.
◊ Как толковать фразу – «в этой организации существует система нравственных ценностей»? Приведите примеры таких организаций.
◊ Консультант работал с гендиректором, который не допускал, чтобы ему говорили правду. Подумайте об опыте, который мог бы проиллюстрировать подобную проблему. Каков был результат?
◊ Консультант стал лидером компании. Что это означает? Почему это было необходимо?
◊ Консультант должен был продемонстрировать силу духа и верить, что новая корпоративная культура проявится в обозримом будущем. Подумайте о собственном опыте, который мог бы проиллюстрировать этот принцип.
◊ Что означает действовать в согласии с принципом? Почему это трудно? Почему это необходимо?
Обсудите эти вопросы. В конце обсуждения пусть каждый из участников напишет один абзац, в котором объяснит, как лидер может повысить свою нравственную силу, силу духа. Пусть каждый поделится своими соображениями. После этого объедините их и выработайте стратегию достижения общего блага и укрепления нравственного здоровья в вашей организации. Опишите, как корпоративная культура может изменяться под воздействием нравственной силы.
Заметки читателяВ конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.
Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?
Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?
Глава 7
Доверять спонтанно возникающим процессам
Впервой главе мы говорили о Госпитале-2, в котором корпоративная культура была стандартной, общепринятой для такого рода медицинских учреждений. Я упомянул тогда, что многие в этом госпитале пытались добиться улучшений. Одним из тех, кто стремился к созданию позитивной корпоративной культуры, был заведующий отделением хирургии.
Работая с ведущими специалистами отделения, мы разработали программу изменений, и затем я провел первый день учебного цикла. Вся программа прошла хорошо, поэтому на следующий год было решено привлечь к участию в ней еще больше хирургов. Меня снова пригласили провести первый день.
Во вступительном слове заведующий хирургией сделал нечто, что произвело на меня сильное впечатление. Он начал с обзора минувшего года, отметив несколько положительных эпизодов и приписав их влиянию программы. Затем перечислил ряд впечатляющих нововведений и позитивных практик, которые явились прямым результатом реализации программы. Поскольку собравшиеся видели эти результаты своими глазами и сами от них выиграли, эффективность программы была налицо.
Наконец заведующий показал последний слайд. Это был слайд с механизмом распространения инфекции, понятным любому хирургу – именно на это и рассчитывал их шеф. Инфекция – комплексная система, которая адаптируется и растет. Она развивается как результат динамических взаимодействий внутри и вне самой себя.
Заведующий отметил, что в первый день года, прошедшего с момента начала программы, никто не мог представить себе те нововведения и практики, которые теперь стали реальностью. Результаты, сказал он, возникли спонтанно и развивались, как инфекция: они начались с изменений в общении и обсуждениях, происходивших годом ранее в аудитории, и продолжились в госпитальных кабинетах и коридорах. Заведующий не планировал и не прорабатывал эти изменения. Так же как инфекция, позитивная корпоративная культура возникла самостоятельно, в результате изменения характера взаимодействий, и будет продолжать распространяться в той степени, в какой хирурги будут культивировать стремление к такой культуре и готовность учиться позитивному взаимодействию.
Все, кто присутствовал в аудитории, уловили эту идею позитивной инфекции. Отделение обретало новые качества не из-за предписаний сверху, а потому, что людям открывалась высшая коллективная цель. Преследуя эту цель, они начинали думать и взаимодействовать по-новому – искренне, аутентично. А более высокое качество взаимодействия, в свою очередь, влекло за собой углубление знаний, инновации и высокие результаты.
На меня произвела впечатление простота образа, использованного для описания изменений. Заведующий хирургическим отделением достиг того, чего редко удается достичь: он помог своим людям понять, что такое самоорганизация.
СамоорганизацияВ фильме «Ганди», вышедшем в 1982 году, есть, ближе к концу, эпизод, который удачно передает спонтанно возникающий процесс. Ганди объявляет, что пройдет пешком 200 миль до моря. Там, в нарушение британских законов, он будет добывать соль. В соли Ганди видит важный символ: море принадлежит Индии, но добывать соль коренному населению запрещено, и покупать ее приходится у англичан. Ганди призывает всех индийцев к тому, чтобы во время его похода они подняли флаг свободной Индии. Англичане принимают решение игнорировать этот процесс[34].
Ганди отправляется в путь, и сопровождающий его корреспондент New York Times Винс Уолкер, кивая на стоящих неподалеку британских офицеров, спрашивает: прервется ли процесс, если Ганди будет арестован?
«Нет, пусть даже арестуют меня и тысячу других. Не только генералы могут планировать кампании», – отвечает Ганди.
«А если англичане не отреагируют?» – настаивает Уолкер.
«Это и есть задача гражданского неповиновения, – говорит Ганди. – Мы будем продолжать провоцировать их до тех пор, пока они не отреагируют или не изменят закон. Не они контролируют ситуацию, а мы».
Давайте на минуту прервемся и подумаем об этом диалоге. Прав ли Ганди? Может ли один человек держать под контролем Британскую империю?
Ганди – может. Англичане находятся в плену у допущений стандартной ментальной карты, а он – «двуязычен». Он видит то, что им недоступно. И уже в следующем эпизоде их слепота становится очевидной.
Поход к морю полностью успешен. Англичане обеспокоены реакцией мирового сообщества, и вице-король встречается со своими генералами. Ему сообщают, что индийцы добывают соль повсюду, где только можно, а лидеры Индийского национального конгресса[35] торгуют солью на улицах.
Вице-король приказывает прекратить беспорядки. Он хочет, чтобы были арестованы все, кроме Ганди. Его замысел прост: сначала выбить почву у Ганди из-под ног, а с ним самим расправиться позже. В следующем эпизоде генерал докладывает: арестовано почти 100 000 человек. Все лидеры Конгресса и их семьи брошены в тюрьмы, но движение не прекращается. «Кто ими руководит?» – в гневе спрашивает вице-король.
Генерал сбит с толку. Он не знает.
Вот она, слепота англичан. И такой слепоте подвержена большая часть человечества. Руководствующиеся стандартной ментальной картой, вице-король и его генералы полагают, что в протестном движении существует иерархия. Их стратегия заключается в том, чтобы устранить лидеров от руководства протестами, – и тогда, считают они, организация распадется. Но, арестовав лидеров, англичане сталкиваются с необъяснимой ситуацией: движение продолжает расти и крепнуть.
