Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в «оседающих» областях бизнеса, которые подвергают опасности успех всей организации.
Команда Номер Один
Единственный способ для лидера создать коллективный образ мышления – убедиться, что все определили более высокий приоритет команде, членами которой являются, чем той, которую возглавляют в своих департаментах. Хороший способ узнать это – просто спросить, какая команда является приоритетной. Я обнаружил, что много руководителей, действующих из лучших побуждений, признают: несмотря на ответственность перед командой номер один, основная для них – вторая, та, которую они возглавляют. Они скажут, что сами наняли своих прямых подчиненных, сидят рядом и проводят с ними каждый день много времени, и им нравится быть лидерами той команды. Кроме того, они симпатизируют людям, которыми управляют, и ощущают, что сотрудники нуждаются в их защите.
Это абсолютно естественно, общепринято и понятно. И опасно.
Когда члены команды руководителей чувствуют себя в большей степени обязанными команде, которой управляют, чем той, членами которой являются, тогда первая команда оказывается просто местом, где люди собираются для лоббирования интересов своих избирателей – будто Конгресс США или Организация Объединенных Наций. Команды, управляющие благополучными организациями, отвергают эту модель и достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов. Это единственный способ принять правильные решения о том, как лучше служить всей организации, максимизируя эту деятельность.
Команды, управляющие благополучными организациями, достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов.
Преимущество, которое может быть достигнуто перестановкой приоритетов с личного на коллективный и, таким образом, продемонстрировать ответственность перед командой номер один, – бесспорно.
Первая командаМы работали с директором по IT огромной корпорации. Он боролся с членами команды, которые, казалось, стремились реализовать почти исключительно свои собственные приоритеты: их мало беспокоило, что происходит у коллег в других отделах. В результате сотрудничество и синергия в команде проявлялись в минимальной степени, и деятельность и репутация организации по IT страдали.
Вынося проблему на рассмотрение команды, директор по IT объявил, что будут приняты специальные и сложные меры для переориентации сотрудников на команду номер один. Эти шаги включали изоляцию каждого прямого подчиненного от их отделов и размещение их на одном этаже в одном и том же растянувшемся здании компании. Также команду начали собирать каждое утро для пятиминутной неформальной встречи, чтобы способствовать построению профессиональных и личных отношений, так необходимых для переориентации компании в нужном направлении. Это, казалось, позволит лучше обслуживать компанию.
Вначале прямые подчиненные сопротивлялись. Они не хотели терять физический и эмоциональный комфорт от работы в своих отделах и были обеспокоены, что их собственные прямые подчиненные в результате почувствуют себя заброшенными. Но так как босс есть босс, они подчинились.
В течение всего нескольких месяцев поведение руководителей, синергия внутри команды и эффективность работы организации резко улучшились. «Так или иначе, мы стали новой командой с коллективной целью вместо группы отделов, выполняющих собственные задачи. Мы даже не можем представить возвращение на старый путь, – заметил один из подчиненных директора по ИТ. – И даже сотрудники в моем отделе выиграли, увидев, что мы стали сосредоточенными и устремленными к цели лидерами».
Удивительная сила объединения команды номер один – едва ли не самый приятный и сильный эффект, которого можно достичь в работе с руководителями.
Свидетельство единства
Один из наших консультантов работал с CEO психиатрической больницы, уставшего от того, что его сотрудники решают только собственные задачи. В течение нескольких месяцев двое из них вели себя так, что фокус с общей выгоды для компании постепенно смещался.
Реакция CEO на результаты говорит сама за себя: «Концепция команды номер один образовала у членов нашей команды общий язык и ощущение принадлежности к целостности. Все увидели, что размышления об отдельных целях, задачах и интересах – нечто совсем иное, чем концентрация на том, что лучше для организации. Я действительно полагаю, что это единственное, что удерживает нас от распада. Все не трещит по швам, поскольку мы имеем дело со стимулирующими задачами управления в сложной бизнес-среде».
Контрольный список по шагу 1: Создать сплоченную команду руководителейЧлены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие заявления.
– Команда руководителей достаточно мала (три – десять человек), что необходимо для эффективной работы.
– Члены команды доверяют друг другу, могут быть искренними, открытыми.
– Члены команды регулярно участвуют в продуктивном несдерживаемом конфликте по важным проблемам.
– Команда покидает совещания с ясными, активными и определенными соглашениями по принятым решениям.
– Члены команды принимают подотчетность друг друга по обязательствам и поведению.
– Члены команды руководителей фокусируют внимание на команде номер один. Они ставят коллективные приоритеты и потребности всей организации выше потребностей своих собственных департаментов.
Что это даст лично вам
И снова давайте представим две различные организации.
Первая управляется командой, члены которой разделяют общий энтузиазм и неизменно придерживаются одних и тех же ценностей. У них есть четкий план достижения успеха, и они точно знают, чем отличаются от конкурентов. В любой момент они могут ясно сформулировать главный коллективный приоритет и понимают, как каждый член команды способствует достижению цели.
Второй управляет группа руководителей, действующих из лучших побуждений и хорошо разбирающихся в деталях своего бизнеса. Но они проводят мало времени, обдумывая или обсуждая то, почему их организация существует, или то, какие ценности должны управлять их поведением. Говоря о более активном стратегическом развитии, они в действительности не могут ясно сформулировать простую четкую стратегию, у них нет совместного метода оценки решений. Команда руководителей управляет в соответствии с длинным списком разрозненных целей, порой несовместимых, а в большинстве из них заинтересовано только несколько членов команды. Кроме того, большинство членов команды имеет неполные знания о специфических обязанностях своих коллег и не интересуются этим.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
Шаг 2. Обрести ясность
Второе условие построения благополучной компании – обретение ясности – заключается в достижении регулируемости. Это слово постоянно используется руководителями, консультантами и теоретиками организационного развития, но, несмотря на всеобщее внимание, реальное регулирование подразумевается, к сожалению, редко. Большинство топ-менеджеров, которые руководят организациями, – и, конечно, сотрудники, работающие на них, – с готовностью это подтвердят.
Основные причины неправильного понимания регулирования связаны с тем, что люди используют этот термин, так же как и многие другие, столь же популярные, не интересуясь его значением. В контексте здоровой организации регулирование – создание ясности такой степени, чтобы неразберихи, беспорядка и распрей возникало как можно меньше. Конечно, ответственность лежит непосредственно на команде руководителей.
К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или позиционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят работать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу по нескольким очень важным вопросам.
