Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы
Отбросив страх потерять Фреда, директор по IT обнаружил, что деятельность команды улучшилась. Он объяснил это уходом Фреда и новой культурой подотчетности, которую приняла команда.
Потеря члена команды – это не просто выход, укрепляющий культуру подотчетности. В большинстве случаев члены команды учатся требовать больше друг от друга и наблюдают улучшение качества коллективной деятельности. В некоторых случаях, однако, единственная возможность – потеря кого-то из команды. Но, повторюсь, это, конечно, не обязательно.
Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают любой временный дискомфорт.
Общее и частное
Я часто спрашиваю, в какой из двух ситуаций руководители должны получать от своих сотрудников личную подотчетность: во время встречи один на один или на многолюдных встречах со всей командой, например во время совещаний. Хотя каждый случай надо рассматривать отдельно, я в целом считаю, что в сплоченных командах подотчетность лучше проявляется в присутствии всех. Когда лидер и руководитель беседуют перед лицом остальных, то получают пользу, которой не было бы, если бы разговор велся в частном порядке.
Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчетности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчетность, что снижает беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, увеличивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда лидеры – и равные по положению – сводят обсуждение подотчетности к личному общению, то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.
Когда имеет место серьезная проблема или нужно выбрать направление действий, когда лидер беспокоится, достоин ли член команды находиться в команде и далее, – если есть возможность высказаться, все происходит по-другому. Тогда беседу лучше проводить индивидуально, один на один, уважая достоинство подотчетного сотрудника. Однако и это рискованно, и лидеры должны дать сотрудникам понять, что ситуация может быть озвучена при первых признаках непродуктивных и опасных спекуляций.
Чаще всего, как бы некомфортно и трудно это ни было, подотчетность помогает команде и организации избежать значительных расходов и трудностей в дальнейшем. Это также позволяет команде принять последний принцип поведения, важный для сплоченной команды: концентрация внимания на результатах.
Принцип поведения 5: концентрация внимания на результатах
Основная цель принципов доверия, конфликта, обязательности и подотчетности одна – достижение результатов. Конечно, это кажется очевидным, но на практике невнимание к результатам оборачивается одной из самых больших проблем. На чем должны фокусироваться члены команды руководителей, как не на результатах деятельности организации? Допустим, кто-то обращает внимание только на свой департамент. Довольно много руководителей более лояльны и заботливы по отношению к возглавляемому ими департаменту, чем к команде и целой организации, которую, как предполагается, они совместно обслуживают. Невнимание к результатам провоцируется беспокойством за собственную карьеру, распределением бюджета, статусом и эго – вот общие отвлекающие факторы, препятствующие команде сосредоточиться на результате.
Некоторые сотрудники воспринимают такой подход как несколько холодный и скучный. Но нам никак не обойти тот факт, что единственная мера успеха команды – или большой организации – это достижение установленных ранее целей. Некоторые лидеры команд, не всегда достигающих цели, продолжают утверждать, будто команды успешны, так как члены заботятся друг о друге и никто не покинул команду. Более точное описание ситуации выглядит так: у них посредственная команда, членам которой нравится собираться вместе, и промахи их не сильно волнуют. Итак, если организация редко достигает целей, неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя в команде, которой они руководят. В таком случае очевидно: команда попросту нехороша.
Неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя в команде и насколько важны их задачи, если организация, которой они руководят, редко достигает целей. В таком случае команда попросту нехороша.
Имейте в виду, что доход и доходность – не единственные критерии успеха, даже в коммерческих организациях (хотя, конечно, важнейшие). Определение результатов и достижений варьируется от одной организации до другой в зависимости от причины, по которой существует организация. Футбольная команда, вероятно, будет оценивать себя по количеству побед и проигрышей; школа – по тому, как хорошо подготовлены ученики к следующей ступени образования, а церковь – сколько прихожан пришло на молебен. Это не значит, будто указанные организации чужды финансовой деятельности: финансы просто не являются основными критериями оценки их результативности.
Традиционно в коммерческих компаниях финансовые показатели однозначно занимают более заметное место в иерархии целей, как и положено. В конце концов, они являются индикаторами того, насколько хорошо компания обслуживает клиентов и выполняет свои задачи. Однако даже в таких организациях другие критерии оценки часто будут так же важны, а иногда и намного важнее, чем прибыль. Многие фирмы, обычно мелкие, частные, принимают решение делать каждый день для клиентов что-нибудь, даже не приносящее финансовой пользы. Они поступают так потому, что считают это правильным, или потому, что со временем это поможет стать им более влиятельными на рынке. Независимо от мотивировок, если они сознательно принимают решение, зная, чего хотят достичь, значит, продолжают удерживать внимание на результатах.
Коллективные цели
Рассматривая, как сплоченная команда измеряет свою деятельность, увидим: от разобщенной она отличается по одному показателю – цели приняты всеми членами команды. Это не просто теоретические утверждения, мол, сотрудники должны помогать друг другу. Все намного более специфично и сложно.
В большинстве организаций ответственность за результаты делится между департаментами. Руководители считают, что по минимуму отвечают, если вообще отвечают, за цели, выходящие за пределы функциональной области их компетенций. Это, конечно, антитеза командной работы; однако и в таком случае руководители продолжают считать себя командой, проповедуя важность сотрудничества через функции.
Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность – это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах. Когда департамент маркетинга оценивает себя по тому, как хорошо он справляется с функцией маркетинга, а другие департаменты делают то же самое в своих функциональных областях, нет причин рассчитывать на синергию внутри команды. Несмотря на кажущуюся простоту, большинство команд руководителей до сих пор не понимают этого.
Одна команда, один счетПосле последней неудачи тринадцатилетний мальчик из футбольной команды моего сына сказал мне:
– Ну, я не чувствую, будто проиграл.
– Правда? – спросил я его. – А почему?
Он гордо объявил:
– Ну, я нападающий, и мы выполнили свою задачу в нападении, забив три гола. Это ошибка защиты, которая проиграла, пропустив слишком много голов. Они проигравшие.
Я дружелюбно указал ему на абсурдность его рассуждений не только потому, что есть только один итог для команды, но потому, что каждый игрок на поле осуществляет защиту, пусть даже и на разных зонах. Даже нападающий принимает участие в предотвращении победы другой команды, создавая сложности защите противника для организации нападения.
И, естественно, ребенок улыбнулся и признал нелепость своего высказывания.
Хотел бы я, чтобы так же легко было убедить членов команды руководителей. Но слишком многие из них не видят связи между принятыми решениями и влиянием, которое они оказывают на другие сферы бизнеса. Кажется, они не понимают: то, как они тратят свое время, энергию и ресурсы, может влиять на деятельность организации в целом. Все чаще они пользуются примером из жизни рыбака, который смотрит на сидящего на другом конце лодки парня и заявляет: «Эй, твоя часть лодки оседает».
В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в «оседающих» областях бизнеса, которые подвергают опасности успех всей организации.
