Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Процессный совет (рис. 8.4) может формироваться из числа высших руководителей, руководителей подразделений и владельцев ключевых кросс-функциональных процессов предприятия. Его миссия – выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между процессной и функциональной ветвями управления, выделение ресурсов, а также определение бизнес-целей, задач и стратегии и обеспечение соответствия между ними.
Важно, чтобы процессный совет не стал бюрократическим органом, сковывающим движение компании, а был нацелен на повышение продуктивности и производительности.
8.4.3. Процессный офис или центр компетенции BPM
Некоторые организации, особенно правительственные, создали структуры под названием Процессный офис[151] или Центр компетенции BPM. Процессные офисы часто выстраивают свою работу по аналогии с проектными офисами, то есть собирают и консолидируют данные и отчеты по проектам совершенствования процессов в организации. Положения о центре компетенции обычно включают стандартизацию, унификацию средств и методов, обучение принципам и методам BPM, общий надзор за проектированием процессов и интеграцию процессов на уровне предприятия. Обе структуры играют объединяющую роль в приоритизации и выделении дефицитных ресурсов в проекты процессного усовершенствования, а также ведут мониторинг и предоставляют отчеты по производительности процессов для их владельцев и для высшего руководства.
8.4.4. Организация центра компетенции BPM
В отчете компании Savvion предлагается методика организации центра компетенции BPM, состоящая из девяти шагов (табл. 8.5).
Таблица 8.5
Организация центра компетенции BPM
Правительственные организации и процессные офисыВ соответствии с предписаниями офиса управления и бюджетирования[152] процессным офисам в правительственных организациях[153] отводится определенная роль в формировании архитектуры предприятия. Согласно разработанному OMB архитектурному фреймворку для федеральных органов власти[154], правительственные агентства должны поддерживать модели ключевых бизнес-процессов, привязанные к другим архитектурным моделям, таким как референтная бизнес-модель, технологическая модель, модель эффективности. Процессный офис отвечает за ведение репозитория процессных моделей, за выявление возможностей усовершенствования, а также за работу с различными заинтересованными лицами в ходе разработки экономического обоснования проектов совершенствования бизнес-процессов и проектов трансформации.
Центры функциональной компетенцииПо мере роста процессной зрелости, с назначением ответственных за основные бизнес-процессы, с развитием механизмов интеграции и координации процессов, бизнес приходит к пониманию того, как выполняется работа в организации и как ее можно усовершенствовать. Владельцы процессов начинают понимать, что они должны не командовать выполнением отдельных задач, а создавать кросс-функциональную команду, нацеленную на эффективность процесса в целом. Такие команды способны работать относительно автономно, они нуждаются не в ручном управлении, а только в рекомендациях и поддержке.
По мере накопления опыта процессного управления компании сталкиваются с необходимостью расширять набор своих компетенций и менять свою культуру. При этом новые компетенции и профессиональные знания должны быть доступными всем бизнес-процессам. В прошлом специализированные навыки развивались в рамках функциональных групп. Альтернативно могут формироваться центры передового опыта, или центры компетенций, отвечающие за знание, стандарты, передовые методы, подготовку и обучение. Они отвечают за то, чтобы бизнес-процессы компании были обеспечены ресурсами, обладающими необходимыми навыками (рис. 8.5).
Центры компетенции могут быть виртуальными (их часто называют сообществами по интересам)[155]. Это может быть простой список рассылки электронной почты, например, по всем инженерам. Или же это может быть устойчивая, организационно оформленная группа с развитой инфраструктурой обучения. Центры компетенции часто организуются по определенной квалификации или профессии: продажи, маркетинг, финансы, информационные технологии. Центры компетенции могут прикреплять к бизнес-процессам наставников, отвечающих за поддержание и развитие навыков на местах. Центры компетенции предлагают программы обучения и подготовки, а также возможности профессионального общения и обмена опытом. Некоторые организации используют центры компетенции как точку входа персонала в организацию: сотрудник принимается на работу в центр компетенции и оттуда направляется в процессную команду[156].
8.5. Заключение
Каждое предприятие уникально, у каждого своя культура, ценности, система вознаграждения, бизнес-процессы и структура. Сегодня многие компании все еще построены по принципу функциональной иерархии, когда за бизнес-процессы, создающие ценность для клиентов и проходящие сквозь функциональные анклавы, на практике никто не отвечает. Но те компании, которые смогли создать процессный совет или центр компетенции BPM, по-видимому, являются более успешными, чем компании, еще не совершившие рывок к базирующимся на BPM структурам управления.
По мере того как значение и эффект процессного управления будут становиться все более очевидными, при проектировании организационных структур все больше будет учитываться процессная составляющая. Это приведет к существенным изменениям в том, как работа выполняется, и в том, как ею управляют. Появятся новые роли и обязанности, новые показатели эффективности и способы мотивации. Бизнес уже понял, что понятие владельца процесса критически важно для успешного управления основными процессами.
Пока в этой области не наблюдается какой-то единой структуры, набора должностей, ролей или культуры. Но в то же время видно, что у компаний, адаптирующих под себя процессное управление, есть много общих черт в том, что касается процессной ориентированности, органов процессного регулирования (отдельного или в виде совета) и развития навыков, способствующих повышению эффективности процессов. Очевидно, что черты процессно-ориентированных организаций становятся все более ясными и накапливается передовой опыт, четко разделяющий тех, кто встроил процессы в свои организации, и тех, кто этого не сделал.
8.6. Ключевые понятия
Предприятие развивает процессную культуру, если его бизнес-процессы известны, согласованы, доведены до сведения и понятны всем сотрудникам.
Характеристики предприятия, повышающего свой уровень процессной зрелостиПо мере роста уровня процессной зрелости предприятия его организационная структура, естественно, будет меняться, приобретая процессную составляющую. К управлению сверху вниз по командной вертикали добавится горизонтальное измерение, отражающее сквозные процессы с их нацеленностью на создание ценности для потребителя, вне зависимости от функциональных границ.
Владелец процессаНа роль владельца сквозного процесса назначается лицо или группа лиц. Владелец несет постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, исполнение и долгосрочную эффективность своего процесса.
Вспомогательные процессные ролиПомимо владельца процесса, для успешного управления процессами требуется множество ролей. Некоторые лица могут играть несколько ролей. Наиболее распространенные роли:
• менеджер процесса;
• процессный аналитик;
• проектировщик процесса;
• процессный архитектор;
• бизнес-аналитик;
• эксперт предметной области;
• высшее руководство.
Органы процессного регулированияС целью успешной реализации программы совершенствования кросс-функциональных процессов и процессов уровня подразделения организация формирует специальный орган, призванный направлять усилия и формализовать принятие решений.
Стандартные структуры регулированияВ теории и на практике можно встретить множество разных форматов и органов процессного регулирования, какого-то единого стандарта организационной структуры для регулирования процессного управления не существует.
Процессный советПроцессный совет, включающий высшее руководство, руководителей подразделений и владельцев процессов, является распространенным вариантом процессного регулирования. Совет по процессам:
