Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Проекты процессного усовершенствования и команды управления процессами часто включают так называемых экспертов предметной области. Обычно это люди, обладающие глубоким пониманием определенной бизнес-функции или процесса, зачастую имеющие многолетний опыт в данном бизнесе. Их вклад – знание существующих процессов и помощь в проектировании новых. Они знают изнутри такие вещи, как правила, управляющие процессами в организации, требования, предъявляемые заказчиками, или культура организации. Они подтверждают правильность моделей и предположений и пользуются доверием команды внедрения, воодушевляя ее на реализацию изменений.
Спонсор со стороны руководства: менеджмент и лидерствоВ управлении бизнес-процессами высшему руководству принадлежит критически важная роль. Руководство задает видение, отношение к процессному усовершенствованию и его темп. Оно определяет направление и стратегию управления бизнес-процессами, мобилизуя предприятие на достижение более значимых целей. Руководство выделяет ресурсы и награждает за успех. Оно может объединить проекты и усилия различных команд, назначить и наделить полномочиями владельцев процессов и других участников, играющих ключевые роли в управлении бизнес-процессами.
Высшие руководители даже могут сами быть владельцами процессов, беря в свои руки и вводя в практику компании процесс управления процессами. Они являются знаменосцами, воодушевляющими компанию на проведение изменений. Часто для этого они создают атмосферу насущной необходимости, позволяющую преодолеть скепсис и сопротивление. С этой же целью они должны пропагандировать ценность процессного управления и преодолевать препятствия, тормозящие продвижение к цели. Лидеры отвечают за создание атмосферы, способствующей успеху, – в некоторых случаях путем воздействия и убеждения, в других – путем разрешения конфликта и устранения препятствий.
Роли подразделения IТВажную роль в управлении бизнес-процессами могут играть специалисты подразделения информационных технологий: архитектор решения, системный аналитик, администратор BPMS, разработчик, администратор баз данных и другие. Эти эксперты помогают выбрать технологическое решение, а также подсказывают, какие новые возможности в части управления процессами предоставляют бизнесу информационные технологии. Они также участвуют в процессных трансформациях, обеспечивая внедрение новых технологий и контроль за соблюдением технических стандартов компании.
Прочие ролиВладельцам процессов требуется поддержка со стороны команды. Компетенции, которые могут потребоваться: проектирование, архитектура, анализ, моделирование, управление средствами, управление репозиторием, управление изменениями и другие. ABPMP участвовала в опросе, в результате которого обнаружилось 100 должностей и ролей, используемых организациями в управлении бизнес-процессами (табл. 8.4). Разные организации могут по-разному называть роли со сходными или пересекающимися обязанностями. В ряде разделов данного свода знаний можно найти дополнительную информацию, относящуюся к некоторым из этих ролей.
8.4. Регулирующие органы
С ростом уровня процессной зрелости возникают вопросы интеграции: различные процессы должны соединяться в единую согласованную структуру, чтобы организация была способна стабильно создавать ценность для потребителей. В связи с этим организация должна выработать новые механизмы планирования, бюджетирования и выделения ресурсов, чтобы процессы были обеспечены ресурсами, интегрированы и согласованы со стратегическими целями.
Чтобы программы усовершенствования кросс-функциональных процессов были успешными, у организации должен быть определенный орган, выполняющий функции регулятора[147], то есть обеспечивающий руководство и четкие правила принятия решений. Во многих случаях глубинной причиной сопротивления процессным инициативам, могущего привести к их провалу, являются изменения в структуре управления организацией. Люди, обладающие большой властью и распоряжающиеся ресурсами в пределах функции, продуктовой линейки или географии, обнаруживают, что их показатели эффективности, полномочия и сфера контроля с внедрением процессного управления должны измениться.
Необходимость изменений обосновывается просто. Управление бизнес-процессами дает представление о том, как выполняется работа, от начала до конца. Такой взгляд проходит сквозь традиционные границы подразделений и требует, чтобы механизмы принятия решений и назначения ресурсов также подчинялись логике сквозного бизнес-процесса. Разумное регулирование устанавливает структуру власти и закладывает основу для сотрудничества, тем самым обеспечивая рациональное назначение ресурсов и эффективную координацию деятельности всей организации. Менеджеры старой школы, не способные в мыслях выйти за рамки своего функционального анклава, вероятно, будут сопротивляться изменениям, которые могут сказаться на их влиянии в организации.
8.4.1. Процессное регулирование
Не существует какой-то единой, стандартной, повсеместно используемой структуры процессного регулирования. Организационный аспект процессного управления только начинает проясняться – пробуются различные структуры, ищутся лучшие. Использовать какой бы то ни было готовый шаблон без значительной доработки не позволяют различия в организационной стратегии и культуре компании, зрелости процессного управления, использовании аутсорсинга и даже в характере и личных особенностях руководителей.
По мнению аналитиков Forrester Research, «по мере того, как в XXI веке процессная компетенция переходит от IТ-департаментов в операционные, бизнес-профессионалы получают ключи к бизнес-трансформации. Наглядным примером является управление цепочками поставок, где у критических процессов – таких как "От заказа до поступления денег", "От производства до дистрибуции", "От заявки на сервис до выполнения" (в зависимости от отрасли) – есть явно назначенные владельцы, а также ответственные за мониторинг и повышение их эффективности, которая напрямую отражается на итоговой выручке и прибылях компании».
В случае управления цепочками поставок, равно как и во многих других примерах, движущей силой являются информационные технологии. Партнерство между бизнесом и IТ – критический фактор успеха проектов трансформации бизнеса. Существует множество исследований внедрений ERP-систем, в которых обращается внимание на важность проектирования и внедрения бизнес-процессов до начала внедрения IТ-систем. Ежегодные отчеты компании Panorama Consulting, опубликованные в течение трех лет, показывают одни и те же результаты вне зависимости от отрасли.
Так, отчет за 2010 год упоминает, что в 67,5 % случаев бизнесу не удалось получить эффект от внедрения ERP-системы[148]. Согласно этому же исследованию, компании, которым удалось получить эффект от ERP, использовали следующие прогрессивные подходы.
• Трепетное отношение к бизнес-процессам, то есть выделение основных, вспомогательных и управляющих процессов, их документирование и проектирование исходя из оптимальной эффективности. ПО следует подбирать под бизнес-процессы, но большинство компаний забывает о процессах, уделяя слишком много внимания технике.
• Внимание к возврату инвестиций, расчет ROI исходя из текущей эффективности и эффективности по результатам внедрения.
• Твердая поддержка со стороны высшего руководства и понимание бизнес-целей со стороны IТ и IТ-директора.
• Адекватное управление изменениями и обучение новым процессам и системам.
8.4.2. Процессный совет
Организации, встающие на процессную стезю, должны подумать об учреждении процессного совета[149] или центра компетенции BPM[150], который занимался бы вопросами процессного управления и повышения эффективности в масштабах предприятия. Об этом говорят исследования аналитиков Forrester и Gartner. Так, в отчете Forrester Research «Взгляд на бизнес-архитектуру: BPM становится мейнстримом» (19 февраля 2009 года) отмечается: «…среди компаний, достигших явных, измеримых результатов улучшений, 49 % имели центр компетенции… Среди компаний, не достигших успеха, центр компетенции имели 4 %».
Процессный совет (рис. 8.4) может формироваться из числа высших руководителей, руководителей подразделений и владельцев ключевых кросс-функциональных процессов предприятия. Его миссия – выявление и разрешение проблем интеграции процессов и конфликтов между процессной и функциональной ветвями управления, выделение ресурсов, а также определение бизнес-целей, задач и стратегии и обеспечение соответствия между ними.
