Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Перенеся в облако ключевую технологию BPMS, компании и их поставщики могут с ее помощью создавать динамические платформы бизнес-операций[167] или бизнес-сети («операционные системы бизнеса», если угодно) и управлять ими. Но, как и в случае с BPM предприятия, BPM цепочки создания ценности не придет к успеху по волшебству, просто из-за того, что благодаря облакам для этого появились технологические возможности. Снова все дело в букве «М» аббревиатуры BPM – в менеджменте. Все решает лидерство. Вывод прост: инновации или смерть, причем краеугольным камнем инноваций в бизнесе являются инновации в управлении.
9.0. Введение
Управление процессами предприятия[168] – это применение принципов, методов и процессов BPM к конкретному предприятию. EPM: а) обеспечивает соответствие номенклатуры и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования в рамках оценки и управления инициативами BPM.
По сути, управление организацией есть управление людьми и тем, как они делают свою работу. Целью управления является эффективность. А управление процессами есть управление всеми работами, необходимыми для создания конечной продукции или услуги (вне зависимости от того, кто и где их выполняет), и их координацией – с целью оптимизации качества, сроков и затрат.
Управление процессами предприятия представляет собой новый взгляд на бизнес-операции, не сводящийся к традиционной организационной структуре. Он охватывает весь процесс и все работы, необходимые для создания продукции или услуги, вне зависимости от того, какие подразделения участвуют в процессе и где они расположены. Анализ начинается с уровня выше того уровня организации, на котором фактически выполняется работа. Затем процесс детализируется на подпроцессы, каждый из которых выполняется одним или несколькими подразделениями, а затем еще дальше, вплоть до действий и потоков работ внутри подразделений.
Такой высокоуровневый взгляд критически важен с точки зрения оценки влияния, а следовательно, эффекта изменения бизнес-операций. Изменения теперь рассматриваются с точки зрения воздействия как на само подразделение, в котором происходит изменение, так и на подразделения выше по потоку работ (как они должны измениться, чтобы обеспечить материалы, документы, информацию и т. п. согласно требованиям изменяемого подразделения) и ниже по потоку (как они должны изменить свою работу, чтобы потребить результаты работы изменяемого подразделения). Это приводит к совершенно иному подходу к затратам, эффекту и последствиям, недоступному при традиционном взгляде на бизнес от организации.
Этот широкий взгляд на управление бизнесом охватывает все аспекты процесса: затраты, проблемы, системы, качество и эффективность. Он не зависит от того, где выполняется работа: внутри или снаружи, на одной территории или разных, филиалом или аутсорсерами. Он рассматривает все группы как поставщиков компонент, а процесс – как их сборщика. Это приводит менеджмент к иному взгляду на эффективность, затраты и качество. Менеджмент может выработать осмысленные KPI для каждой процессной компоненты и измерять их эффективность, тем самым допуская конкуренцию между их производителями и другими внутренними и внешними поставщиками на основе цены, сервиса, качества и своевременности поставки.
Там же, где вся работа выполняется внутри компании, менеджмент имеет возможность отталкиваться от базовых значений показателей процессных компонент, чтобы разрабатывать программы повышения качества, уровня сервиса и снижения затрат, а затем оценивать достигнутые результаты.
В результате менеджмент обретает недостижимый в прошлом уровень контроля. Высшее руководство получает обзор всей панорамы бизнес-операций – как продукция изготавливается, поставляется и оплачивается. Вся деятельность привязывается к конечной продукции, а затраты – к процессу и его компонентам. Становится возможным выявить слабые места в создании продукции, от продажи до поставки, и в управлении.
9.1. Переход к управлению процессами предприятия
Большинство изменений сегодня фокусируется на небольших проектах усовершенствования или на решении локальных проблем. Только небольшая часть имеет охват достаточно широкий для того, чтобы считаться проектами трансформации и быть способными реализовать фундаментальные изменения взглядов на бизнес и на выполняемую работу. Но в то же время ежедневно происходят изменения в правилах, процессах, политиках и процедурах; со временем они узакониваются в виде неписаных (и не утвержденных) правил выполнения работы. Поток таких изменений ведет к постепенному распаду, ухудшает производительность и окружает работу слоем случайно складывающихся правил.
Эти постепенные изменения приносят вред и сами по себе, но самая большая проблема сегодняшнего узкого взгляда на изменения – это расходящиеся круги от изменений, которые накапливаются и создают постоянные проблемы выше и ниже по потоку работ. По отдельности каждое мелкое изменение оказывает минимальное воздействие на другие части процесса, но со временем они суммируются и наносят серьезный ущерб, снижая качество и эффективность процесса.
Такая ползучая эрозия происходит из-за узкого, исходящего от оргструктуры взгляда на управление, ограничивающего поле зрения при рассмотрении изменений и их воздействий. Устранение такой зашоренности – один из ключевых стимулов для перехода к процессному взгляду и для выработки процессного подхода к управлению изменениями и повышению качества и эффективности.
9.1.1. Экономическое обоснование для движения к процессно-ориентированной модели
«Если уж делать, то делать как положено», но в то же время первое правило врача – «не навреди». Следуйте ему, и все, что в результате останется, – это улучшение. Но как вы определите, что то, что вы считаете правильным, не навредит другим? Здесь мы сталкиваемся с неприятным эффектом расходящихся кругов, с которым IТ и бизнес борются изо дня в день. Корень зла – в неспособности предсказать результат воздействия и смягчить его возможные негативные последствия.
Проблема в том, что обычно изменения рассматриваются с точки зрения оргструктуры. Но хотя эта точка зрения для большинства менеджеров – единственно доступная, она не отражает то, как фактически работает бизнес. Каждое подразделение ежедневно выполняет, по сути, одну и ту же работу. Его деятельность определяется тем, что сотрудники получают извне или от другого подразделения. Затем они выполняют некоторые действия и передают работу другому подразделению. Но концепция изменения редко включает или учитывает то, что происходит за границами подразделения. Причина – взгляд на компанию как на организационную структуру. Менеджеров оценивают по эффективности их подразделений и по тому, насколько они достигают поставленные перед ними цели. При таком подходе обычно нет места для оценки влияния изменений на других – менеджеры не способны заглянуть за границы своего организационного анклава. Справедливости ради надо сказать, что до недавнего времени подходу от оргструктуры не было альтернативы.
Но положение дел меняется, и компании приходят к процессному взгляду, дополняющему обычный взгляд от оргструктуры.
Для современной бизнес-среды характерна оптимизация издержек при любых изменениях. Компании не хотят тратить деньги на рискованные проекты улучшения. Но, учитывая проблемы узколобого подхода от оргструктуры, которому менеджмент был вынужден следовать, возникает вопрос: «Как убедиться, что каждый доллар, потраченный на улучшение, действительно улучшает данную операцию и при этом как минимум не ухудшает положение дел в других частях компании?» Ответ, который дает ABPMP: необходимо видеть целостную картину процессов компании или по крайней мере иметь модель процессов верхнего уровня для той области, в которой намечаются изменения.
Хотя на первый взгляд такая работа потребует больших усилий, с ней можно справиться, если прибегнуть к помощи BPMS (см. главу 10 «Технологии BPM»). К тому же, чтобы начать следовать процессному подходу, менеджеру проекта и проектной команде нет необходимости идентифицировать и подробно описывать все процессы компании. Идя от конца к началу, отталкиваясь от поставки продукции и услуг, можно быстро описать процессы верхнего уровня и их взаимодействие друг с другом. Но надо отказаться от привычного образа мыслей и от стремления к совершенству и к стопроцентной правоте во всем, что вы делаете.
