Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
• Проекты уровня трансформации должны использовать BPMS и подход на основе BPM.
• Трансформация дает бизнесу возможность перейти к непрерывному совершенствованию.
• Условием успеха трансформации является вовлечение и поддержка со стороны высшего руководства, бизнес-руководителей и сотрудников, которых она затрагивает.
• Финансирование является проблемой всех крупных проектов. Трансформацию можно спроектировать как единое целое, а внедрять по частям, начиная с самых заметных и многообещающих, чтобы начать получать отдачу как можно быстрее.
• Следует оценить целесообразность применения управления изменениями, чтобы завоевать поддержку проекта со стороны бизнес-руководителей и персонала.
• Взаимодействие с персоналом должно строиться на основе формализованного, но при этом эволюционирующего в ходе проекта плана управления изменениями.
• Мониторинг, измерение и оценка производительности должны быть встроены в новую схему бизнеса, при этом должно быть учтено мнение руководителей и сотрудников, которых будут оценивать.
• Конец трансформации является началом цикла непрерывного совершенствования операций и бизнес-процессов, подвергшихся трансформации.
• Трансформация и непрерывное совершенствование должны изменить культуру, создав партнерские отношения между руководством и персоналом во имя последующих изменений.
• В ходе трансформации руководство должно поддерживать инновации и нестандартное мышление.
Глава 8
Процессная организация
Предисловие: Эндрю Спэни (Andrew Spanyi), управляющий директор, Spanyi International
В этой главе рассматриваются организационные факторы, на которые следует обратить внимание компании, стремящейся стать клиенто– и процессно-ориентированной.
Основная идея заключается в том, что организация должна взять под контроль потоки работ, создающие ценность для клиентов и для компании и пересекающие традиционные границы внутри организации.
Организационная составляющая обычно включает изменение рабочих процессов, организационной структуры, ролей и ответственности, показателей эффективности, ценностей и культуры. Организационные изменения не отменяют традиционный порядок, основанный на функциональном, географическом или продуктовом делении. Процессная организация представляет собой надстройку над традиционной схемой организации, призванную усилить нацеленность на потребителя и на процессы.
Изменения в организационной структуре, например появление роли владельца процесса и центра компетенций BPM, должны поддерживаться соответствующими моделями, показателями, методами улучшения и адекватной мотивацией. Простые, визуально привлекательные и актуальные модели процессов; показатели, привязанные к удовлетворенности клиентов; интегрированные методы улучшения; адекватные системы мотивации – все это направлено на то, чтобы преобразовать культуру компании из иерархической в клиентоориентированную, основанную на процессном подходе.
Показатели играют здесь решающую роль. Процессно-ориентированные компании измеряют то, что имеет значение для клиентов. Наиболее распространенные клиентоориентированные показатели: идеальная поставка заказа, идеальное введение новой продукции и правильный ответ с первого раза в ответ на запрос или жалобу клиента. (По данным The Supply Chain Council.)
Еще один краеугольный камень клиенто– и процессно-ориентированного предприятия – назначение ответственных за показатели процессов. Несмотря на существующую литературу и немалую шумиху вокруг важности роли владельца процесса, организации часто спотыкаются на следующем.
• Владельцами процессов назначаются менеджеры среднего звена, при этом им поручаются процессы ограниченного масштаба, а поддержка со стороны высших руководителей, которые должны отвечать за сквозные[140] процессы, отсутствует.
• Адекватное и непрерывное обучение и подготовка к исполнению роли владельца процесса отсутствуют.
• Роль владельца процесса существует в отрыве от основной системы управления фирмой, и владельцы процессов не имеют права голоса в принятии решений относительно ресурсов и приоритетов.
Следующий ключевой момент перехода к процессной ориентированности – комплексный подход к повышению эффективности, то есть интеграция таких методов, как бережливое производство, шесть сигм, непрерывное совершенствование процессов, реинжиниринг и BPM с использованием BPMS. Хотя такая интеграция требует больших инвестиций в обучение и, как правило, больших усилий, достигаемый эффект оказывается весьма значительными.
Движение к процессному управлению в масштабах предприятия включает определение сквозных процессов компании (как правило, числом от 5 до 10), измерение их эффективности (как с точки зрения клиента, так и с точки зрения компании), назначение владельцев процессов с одновременным возложением на них ответственности за эффективность этих процессов, выбор двух-трех процессов для проекта улучшения, достижение быстрого успеха в улучшении каждого выбранного процесса и поддержание достигнутых улучшений путем продолжающегося управления сквозными процессами фирмы. Затем этот цикл повторяется, пока все операции фирмы не будут оптимизированы.
8.0. Введение
Каждый бизнес уникален, а содержание, величина и темп происходящих в бизнесе изменений не постоянны. Ориентация на управление бизнес-процессами меняет взгляд руководителей на структурирование своей организации. Исторически большинство компаний структурируется по функциональному, географическому или продуктовому принципу; лишь немногие выстроены вокруг бизнес-процессов. С достижением компанией новых уровней процессной зрелости в ней появляются новые компетенции, новые управленческие структуры, новые способы коммуникаций и новые подходы к мотивации сотрудников. Эта глава поможет разобраться в природе изменений, происходящих на пути к процессно-ориентированному предприятию, с тем чтобы BPM-профессионалы могли их предвидеть и планировать. Речь идет о следующих изменениях.
• Изменения в организационных подходах: структурах, ролях и ответственности, показателях эффективности, ценностях и культуре. Фактически все в компании, и даже то, как она сама себя воспринимает, может подвергнуться изменениям.
• Изменения, происходящие в организациях под влиянием внедрения систем ERP: некоторые из них в результате становятся процессно-ориентированными.
• Роли и обязанности, характерные для процессно-ориентированной организации.
• Органы процессного регулирования, способствующие успеху проектов усовершенствования согласно результатам исследований и практическому опыту.
• Создание центра компетенции BPM[141].
8.1. Процессно-ориентированная организация
Процессно-ориентированная организация – это организация, структура, управление и показатели которой строятся вокруг ее основных бизнес-процессов.
8.1.1. Предпосылки управления основными процессами
По опыту многих компаний, чтобы эффективно управлять основными бизнес-процессами, необходимо определить ответственных за проектирование, описание, поддержку и долгосрочное «здоровье» процессов. Полезно задуматься о новых ролях, обязанностях, взаимоотношениях и организационных структурах. Зачастую это приводит к смене приоритетов в управлении и существенным изменениям в стиле работы: от традиционной структуры, отталкивающейся от ресурсов и бизнес-функций, к кросс-функциональной эффективности сквозных процессов, создающих ценность для потребителей.
8.1.2. Контраст между традиционными управленческими структурами и процессно-ориентированной организацией
Традиционные структуры управляют ресурсами по иерархическому принципу – делегируют ответственность с одного уровня управления на другой, вплоть до отдельных работников. Это делегирование выражается в отдаваемых вниз распоряжениях и контроле за их выполнением работниками, отвечающими за определенный набор задач.
В противоположность этому в процессно-ориентированной организации назначается ответственность за создание ценности для потребителей – по горизонтали, по всем функциям. Ориентация на процессы проявляется в проектировании, документировании, измерении и непрерывном совершенствовании. В результате руководитель обнаруживает, что он занимается не отдачей распоряжений и контролем, а обучением и поддержкой группы профессионалов, исполняющих процесс.
