Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов
В результате сейчас компания намного меньше занимается продуктами питания, где сложнее выпускать успешные новинки, которые смогут противостоять товарам под марками торговых сетей. Вместо этого новый портфель компании в большей степени ориентирован на фармацевтику, косметику и товары для личной гигиены, которые обычно приносят более высокие прибыли и не так активно конкурируют с товарами под марками торговых сетей.
Компания P&G также поняла, что фармацевтический бизнес сейчас в значительной степени начинает развиваться за счет брендов, а фармацевтика – одна из областей специализации компании. После приобретения Gillette фармацевтика и косметика составляют более половины портфеля компании P&G, а по сравнению с продуктами питания в сфере товаров для красоты и здоровья потребителей намного проще убедить в эмоциональных преимуществах определенных брендов.
В 2000 г. компании P&G принадлежало 10 брендов, объем продаж каждого из них ежегодно достигал 1 млрд долл. В 2005 г. у компании было 16 брендов, которые вместе приносили 30 млрд долл., т. е. 60 % всей выручки P&G{196}. После приобретения Gillette добавилось еще 5 брендов, стоимость каждого 1 млрд долл. Сокращая число брендов и товарных категорий, компания P&G вкладывает средства от продаж в меньшее число брендов (например, в Pantene, Lenor, Pampers, Crest, Ariel) в тех товарных категориях, где у компании больше всего шансов выиграть. Вместо того, чтобы распылять ресурсы на разработку инноваций для множества мелких брендов, отдел исследований и разработок сейчас работает над наиболее многообещающими брендами и товарами, и маркетинг можно сконцентрировать на максимальной реализации их потенциала. Последнее включает активизацию вывода крупных брендов на рынки развивающихся стран, где розничная торговля менее консолидирована.
Проблема узкой специализации
В связи с сокращением числа товарных категорий и рационализацией портфеля брендов часто возникает вопрос: верно ли, что компания, сконцентрированная на нескольких основных брендах, неизбежно проиграет гигантам с диверсифицированными портфелями, выпускающим разные категории (например Nestlé). Сторонники укрупнения компаний считают, что такая компания может выгодно использовать эффект масштаба и снизить себестоимость. Эти средства затем можно вложить в активизацию рекламы и разработку инноваций, что позволит добиться большего эффекта масштаба.
Но укрупнение компании может иметь отрицательный экономический эффект, так как чем крупнее компания, тем труднее ей действовать быстро, и себестоимость увеличивается. Возможно, наличие сильных брендов действительно важнее, чем общий масштаб операций, который достигается через охват многочисленных категорий товаров, когда портфели брендов растут как грибы. Например, компании Beiersdorf, Reckitt Benckiser, L’Oréal и Danone процветают, несмотря на то, что специализируются лишь на нескольких категориях. Компания Danone работает с тремя категориями товаров – печенье, минеральная вода и йогурт – и является мировым лидером во всех трех{197}.
Проблема состоит в том, чтобы воспользоваться выгодами и узкой специализации, и эффекта масштаба. Например, компания Nestlé, несмотря на огромный портфель из 8 тыс. товарных наименований плюс еще до 20 тыс. разных вариантов, обеспечивает специализацию, имея шесть зонтичных брендов, которые покрывают большинство ее видов деятельности. Это бренд Nestlé, который составляет 40 % всего бизнеса компании, корм для животных Purina, бренды Maggi, Nescafé, Nestea и Buitoni{198}.
Мы твердо верим в рационализацию портфеля, так как не имеет смысла поддерживать бренды, которые в глазах потребителя не способствуют дифференциации производителя, а с точки зрения розничной сети не в состоянии окупить занимаемое ими место на полках магазинов. Теперь ясно, какие уроки можно извлечь из наших исследований по рационализации портфеля брендов и из наших консалтинговых проектов. Рационализация помогает снизить себестоимость и сконцентрироваться только на тех товарах, которые хорошо продаются. В результате доходы компании вырастут немедленно. Однако это не гарантирует роста продаж. К примеру, компания Heinz в 2001–2003 гг. сократила на 40 % число производимых товаров, чтобы сконцентрироваться на самых ходовых – например, кетчуп в удобных перевернутых бутылках, откуда его проще выдавливать. Компания планировала специализироваться на таких товарах, которые могли бы занять первые позиции в своей категории. И хотя операционная прибыль в 2003 г. выросла на 17,5 %, продажи практически не выросли – прирост составил 0,4 %{199}.
Надо специально заниматься вопросами роста тех брендов и товарных наименований, которые остаются после рационализации. Проблему роста отдельно взятых брендов в условиях роста доли товаров под марками торговых сетей мы рассмотрим в следующей главе.
Основные выводы
Ведите борьбу против товаров под марками торговых сетей избирательно, чтобы рационально использовать ресурсы
• Поддерживайте только лидеров рынка или высококлассные нишевые бренды, так как на второразрядные бренды производителей приходится основной удар массированной атаки товаров под марками торговых сетей.
• Переориентируйте портфель на те категории товаров, где у новинок и брендов больше потенциал для создания дополнительных выгод для потребителя.
• Избавьтесь от брендов (продажа, слияние, снятие с производства), если:
• они не дают достаточного эффекта масштаба;
• они не обладают достаточным могуществом;
• розничные сети не считают эти бренды совершенно необходимыми для себя.
• Проведите рационализацию товарных наименований, чтобы устранить медленно продающиеся товары.
• Учтите, что все эти действия помогают повысить прибыльность, но не помогают добиваться необходимого роста продаж; необходимо направлять ресурсы, освобождающиеся благодаря рационализации портфеля (сокращение числа товарных категорий, брендов, товарных наименований), на приобретение неконкурирующих брендов-лидеров и на обеспечение прироста продаж оставшихся брендов.
Глава 12
Разработка выигрышных предложений для традиционных брендов
Ценовая премия за имидж бренда составляет 23 %.
Конкурентную борьбу с марками торговых сетей следует вести на уровне каждого отдельно взятого бренда. Для того, чтобы потребители приобрели товар под брендом производителя вместо товара под маркой торговой сети, бренд должен предлагать потребителю неоспоримые преимущества. Победу в этой борьбе отчасти обеспечивают инновации, т. е., выпуская новинки, компания предлагает потребителю товары, несопоставимые с товарами под марками торговых сетей. Но когда два вида товаров вполне сопоставимы, то потребитель принимает решение о покупке, сравнивая цену и предлагаемые ему преимущества. Преимущества могут быть как рациональные, так и эмоциональные. Рациональные преимущества товара под традиционным брендом обеспечиваются его функциональностью, потребительскими свойствами, качеством. Эмоциональные преимущества означают имидж и тесную связь с потребителями. Самые лучшие бренды – всегда отчасти логика и отчасти волшебство.
На рис. 12.1 показано, как потребители, принимая решение о покупке того или иного товара, используют информацию о его имидже, ценах и качестве{200}. Если бренд производителя не обладает «правильным» имиджем, то у него нет никаких перспектив. Если бренд удовлетворяет критерию наличия имиджа, то потребитель сравнивает цену товара с ценами товаров под марками торговых сетей. Если разница в цене будет для него приемлемой, потребитель приобретет товар традиционных брендов. Затем применяется критерий качества: удовлетворяют ли покупателя потребительские свойства товара настолько, что он готов и дальше покупать этот бренд?
Для разработки предложений, которые обеспечат товарам традиционных брендов победу над товарами под марками торговых сетей, необходимы три условия: управление разницей в цене – она должна быть такой, чтобы товар был конкурентоспособным; постоянное совершенствование качества, чтобы у потребителя были рациональные основания для приобретения товара; построение эмоциональных связей бренда с потребителями, чтобы потребители постоянно покупали этот бренд. Рассмотрим каждое из этих условий.
Управление разницей в цене
Пожалуй, самой сложной проблемой конкурентной борьбы традиционных брендов против товаров под марками торговых сетей является конкурентоспособная политика ценообразования. Если цены будут слишком высокими по сравнению с ценами товаров под марками торговых сетей, то объем продаж будет падать. Хотя цены снизить несложно, но если их снизить слишком сильно, то конечный результат будет неудовлетворительным.
