Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов
Слабые бренды производителей активно вытесняются
В условиях подъема марок торговых сетей традиционные бренды производителей оказались в трудном положении. Но не для всех положение было одинаково трудным. Основной удар пришелся на более слабые бренды производителей, которые не занимают на рынке первые и вторые места. Так как многие розничные сети сейчас активно развивают собственные марки, их стратегия построения ассортимента состоит в том, чтобы принимать на реализацию только два или три ведущих бренда. Остальные, более слабые бренды снимаются с продажи и заменяются товарами под марками торговых сетей. Даже если более слабые бренды все же попадают на полки того или иного магазина, производитель вынужден платить непропорционально большие суммы в виде норм розничной прибыли и оказывать различные услуги розничному магазину, чтобы убедить магазин принять их.
Более того, компании считают нерентабельным выделять менее крупным брендам даже минимум ресурсов, необходимых для инноваций и рекламы. В результате бренды, занимающие меньшую долю рынка, приносят жалкие прибыли и бесперспективны, если только это не нишевые, высококлассные бренды. Германия – очень хороший пример, убедительно демонстрирующий феномен вытеснения менее значимых брендов на фоне новых успехов товаров под марками торговых сетей (рис. 11.1).
Данные, приведенные на рис. 11.1, были проанализированы в исследовании группы GfK. Это исследование позволило выделить случаи, когда доля рынка того или иного бренда производителя в той или иной категории товаров все же выросла. Несколько таких примеров имели место в 1999–2002 гг., но особенно важно, что прирост доли рынка для бренда производителя происходил за счет брендов других производителей, а не за счет товаров под марками торговых сетей. В табл. 11.1 приведены данные по четырем таким брендам. Производители этих брендов, добиваясь роста своей доли рынка, следовали разным стратегиям. Чтобы поднять имидж мороженого Langnese Cremissimo, была разработана специальная прозрачная упаковка, которая позволяет показать новые экзотические наполнители – изысканные фрукты. Шампанское Rotkäppchen (переводится как «Красная шапочка») стало более активно заявлять о себе – интенсивная реклама позволила познакомить с товаром больше семей и охватить районы страны, где марка до недавних пор была недостаточно известна. Производители кондиционера для белья Lenor и крема Rexona снизили цены на 17 и 7 % соответственно, чтобы выдержать конкуренцию с товарами под марками торговых сетей. В табл. 11.1 видно, что в каждом случае теряли свою долю рынка именно менее сильные бренды других производителей, а марки торговых сетей в этих категориях товаров только увеличивали свою долю рынка.
Мы утверждаем, что этот сценарий имеет место не только Германии. Все вышесказанное верно и для других стран. Из этого сценария можно извлечь важные для производителей брендов выводы:
1. Доля товаров под брендами производителей в той или иной категории со временем падает по сравнению с товарами под марками розничных магазинов.
2. Бренды производителей борются за прирост доли рынка друг с другом, в большинстве случаев побежденными оказываются более слабые бренды, а не товары под марками торговых сетей. Рост продаж товаров традиционных брендов происходит либо за счет роста данной категории, либо за счет других, более слабых брендов.
3. Трудно представить, что может добиться успеха бренд с небольшой долей рынка в той или иной категории, если это не высококлассный нишевой бренд.
Сконцентрируйтесь на определенных брендах и портфеле брендов
Сформулированные нами уроки за последние десять лет стали очевидны для производителей брендов. Сейчас уже невозможно поддерживать бренды, у которых нет сильных позиций. Учитывая, сколько ресурсов необходимо на инновации и рекламу для поддержания жизни бренда и для того, чтобы он мог выстоять в борьбе с товарами под марками торговых сетей, производитель может поддерживать только ограниченное число брендов{190}. Из крупных и могущественных розничных сетей, выпускающих под собственными марками качественные товары, следует выбирать, с кем вести бой, и бороться только в том случае, если есть разумные шансы на победу. Каждая компания должна ясно понимать, в каких категориях она хочет конкурировать, какие у нее для этого есть бренды и товарные наименования.
Изменение портфеля товарных категорий
Процесс активной переоценки ценностей у многих компаний завершался серией поглощений и ликвидацией отдельных подразделений: так компания добивалась идеального портфеля. Какие категории для нас жизненно важные? В какой области мы наиболее компетентны? Где мы можем бороться с товарами под марками торговых сетей и победить их, создавая дополнительные выгоды для потребителей с помощью инноваций и рекламы? В каких категориях проще всего продемонстрировать потребителям дополнительные выгоды наших товаров? Ответив на эти вопросы, большинство компаний пересмотрели реестр товарных категорий, с которыми они планируют работать.
Компания Kraft Foods в 2000–2004 гг. приобрела десять компаний-соперников, включая купленную за 19 млрд долл. Nabisco Holdings Corporation. Сейчас компания Kraft закрывает направления, которые приносят менее 5 % общей выручки, и концентрируется на четырех главных для нее областях: кофе, сыр, молочные продукты, печенье (например, Oreos и Ritz), а также на фирменных прохладительных напитках (Cool-Aid){191}. Компания Kraft собирается ликвидировать непопулярные и периферийные товарные линии, чтобы сконцентрироваться на максимально успешных брендах, которые во всем мире занимают ведущие позиции в своей категории. В 2004 г. компания Kraft продала конфеты Life Savers и Altoids компании Wrigley, поскольку, по словам генерального директора компании Роджеру Деромеди, «нам нужны товары, которые намного больше будут нравиться и покупателям, и розничным сетям»{192}.
Рационализация брендов
Компании Electrolux, Unilever и Procter & Gamble входят в число компаний, которые реструктурировали портфели своих брендов. Многие из этих компаний выпускали несколько брендов в одной категории товаров. Но производить несколько брендов в одной товарной категории имеет смысл только в том случае, если каждый бренд можно позиционировать для особого сегмента. Чем больше число брендов, тем меньше вероятность такого позиционирования, так как бренды начинают пересекаться друг с другом.
Компания Unilever сократила число своих брендов с 1600 до 400, продав, сняв с производства или объединив 1200 брендов. Одним из критериев, позволявшим решить, какой бренд останется, а какой будет ликвидирован, стала сила бренда. Сила бренда определяется как его потенциал занять первую или вторую позицию на рынке и стать брендом, без которого розничные магазины просто не смогут обойтись, который будет увеличивать приток покупателей в магазин{193}. Бренды, обладающие такими характеристиками, были названы «основными брендами», и на них выделялись очень большие ресурсы.
Рационализация списка товарных наименований
Помимо того, что многие компании сконцентрировали усилия на определенных товарных категориях и брендах, ряд компаний, начиная с Heinz и заканчивая Hershey, реализовали крупные программы рационализации списка товарных наименований{194}. Большинство компаний отказались от брендов, которые медленно продаются, они продолжают выявлять такие бренды и ликвидировать их. Все чаще компании выполняют заказы сети Wal-Mart и других крупных розничных сетей: им нужны только такие товары, которые будут буквально улетать с полок. Огромный объем информации помогает этим розничным сетям выявлять товарные наименования, которые не окупают занимаемое ими место в торговом зале. В то же время в некоторых розничных сетях, например в Tesco, бренды производителей активно вытесняются товарами под собственными марками. В 2004 г. компания General Mills (производит сухие завтраки Cheerios, супы Progresso, замороженные овощи Green Giant) объявила, что она сократит на 20 % объем продаваемых ею в течение года товаров{195}.
Рационализация портфеля брендов компании P&G
Компания Procter & Gamble проделала огромную работу, значительно изменив к лучшему портфель своих брендов и товаров. Под руководством генерального директора А. Г. Лэфли компания отказалась от брендов фруктовых соков Punica и Sunny Delight, арахисового масла Jif, выпечки Crisco, моющих средств Biz, Milton, Sanso, Rei, Oxydol. P&G приобрела Clairol – компанию, выпускающую краску для волос, немецкую компанию Wella, специализирующуюся на косметической продукции, а также Gillette.
В результате сейчас компания намного меньше занимается продуктами питания, где сложнее выпускать успешные новинки, которые смогут противостоять товарам под марками торговых сетей. Вместо этого новый портфель компании в большей степени ориентирован на фармацевтику, косметику и товары для личной гигиены, которые обычно приносят более высокие прибыли и не так активно конкурируют с товарами под марками торговых сетей.
