Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
Второй отмеченный Саймоном фактор: «Удовольствие от сотрудничества с таким множеством хороших людей и то влияние, которое оно оказывало на всех». Что за группа единомышленников тогда собралась у нас! Разница в опыте и подготовке только помогала взаимному обучению.
Третьим Саймон упомянул качество рабочих взаимоотношений с министерствами: «Многие из нас, кто уже имел опыт сотрудничества в Секретариате Кабинета министров в ту пору, когда эти отношения были еще далеки от эффективных, предвкушали возможность привлечь ведомства к активной и конструктивной работе, чтобы быстрее добиться больших результатов».
Четвертым фактором нашего успеха Саймон Ри счел качество менеджмента и поддержку. Здесь он имел в виду не только помощь со стороны старших менеджеров, но и административную поддержку, которую оказывали Жак Мэттьюз и другие люди: «Лишь уйдя отсюда, я понял, насколько деловито и компетентно вся команда обеспечивала высочайшее качество обслуживания».
И в заключение Саймон особо отметил роль О’Коннора, нашего главного специалиста по исследованиям операций. Он не только чертил графики и анализировал данные, но еще был и душой всей компании, организовывал всевозможные викторины, тотализаторы и поездки за город. И все это, по мнению Саймона, «было жизненно необходимо для сплочения коллектива».
Впрочем, была еще одна причина успешной работы. С конца 2003 г. по рекомендации Питера Томаса, Адриана Мастерса и Уильяма Джордана, трех моих заместителей, мы стали активно задействовать четыре «ускорителя выполнения нашей миссии», как было сформулировано в одном из документов для внутреннего пользования. Это были: (1) «инструменты и процессы глобального характера, то есть наука добиваться результата»; (2) «великолепные взаимоотношения»; (3) «созданные Группой и отлаженные внутренние системы»; (4) «уникальные люди… с богатейшим опытом, необходимыми навыками и правильными нравственными ценностями». В качестве управленческой команды мы ежеквартально собирали данные по каждому из аспектов нашей работы и принимали решения о ее дальнейшем улучшении.
Как отмечал Саймон Ри, «дух нашей команды заключался в едином понимании цели и создании правильных взаимоотношений с министерствами. При наличии налаженного сотрудничества с ведомствами мы могли добиться чего угодно (и часто добивались), а вот без такого тесного взаимодействия у нас ничего не вышло бы». Другие сотрудники, которым довелось трудиться в нашей Группе с июня 2001 г. по июль 2005 г., возможно, сформулировали бы секрет успеха несколько иначе, но все знали, что случившееся с нами замечательно[108]. И самым приятным была причастность ко всему этому. Не думаю, что мне еще когда-нибудь настолько повезет в жизни.
Наш потенциал был подвергнут серьезной проверке тем летом, при анализе плана государственных расходов, когда нам пришлось заниматься не только основной повесткой дня, согласованной в 2001 г., но и более широким спектром задач, которые затрагивали сферу компетенции других министерств. Разумным было бы расширить деятельность по обеспечению реализации реформ и распространить наше видение на другие министерства. Однако я счел, что не следует ослаблять первоначальную нацеленность на главные приоритеты и не нужно расширять штат Группы, поскольку это означало бы, что роль старших менеджеров будет поручена большему числу людей. В результате оказалось, что мы эффективно действовали в Министерстве окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства или в секретариате заместителя премьер-министра, но чувствовали себя неуверенно с точки зрения достоверности базы данных и не всегда могли заручиться необходимой поддержкой и достаточным вниманием со стороны руководства в отношении проблемных аспектов, чтобы добиться реальных результатов. Через год работы с расширенной политической повесткой мы снова вернулись к прежним приоритетным задачам, к вопросам, которые действительно имели огромную важность для премьер-министра, где ему совершенно необходимы были положительные результаты в течение второго срока. Об этом пойдет речь в другой главе.
Но здесь интересно отметить то, что, едва мы перестали заниматься такими ведомствами, как Министерство окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства, на нас впервые за все время нашего существования стали поступать жалобы. Оказалось, что министерствам не хватает и нас, и связанного с нами влияния премьер-министра. Полагаю, им нравилось работать с нами, потому что они любили трудные задачи. Выяснилось, что Группа – это не самое большое зло; гораздо неприятнее ее отсутствие. А между тем ситуация вокруг нашей Группы постепенно менялась. В сентябре 2002 г. предстояла отставка Ричарда Уилсона с поста секретаря аппарата Кабинета министров. В высших эшелонах власти оживленно обсуждали, кто же займет его место. «Financial Times» заявила, что я поддерживаю кандидатуру Майкла Бичарда. Его назначение было маловероятным, но я был его ярым сторонником, зная еще со времен работы в Министерстве образования и занятости, каких поразительных результатов ему удалось добиться. Его воля и твердость лишь увеличивали мое к нему уважение. Он не боялся браться за трудные задачи. А тот факт, что он ушел из правительства, с моей точки зрения, играл ему на руку. Мне казалось, что человеку со стороны не помешает войти в Кабинет министров. В этом было нечто многозначительное. И во время консультаций с Блэром по этому вопросу я обратил его внимание именно на эти аспекты. В любом случае мне нужно было определенное решение, тем более что, казалось, даже звезды удачно сошлись на небе. Разумеется, решение должен был принять в первую очередь сам Уилсон. Поэтому я написал ему личную записку, приводя аргументы, которые, с моей точки зрения, были и долгосрочными, и межпартийными. Я считал, что появилась исключительная возможность провести радикальные реформы в государственной службе, и приводил свои аргументы в письме Майклу Бичарду:
• сложилась благоприятная обстановка, вызванная огромным общественным интересом к проблеме управления… У людей начали возрождаться надежды на качественные государственные услуги, но их доверие к способности правительства осуществить необходимые перемены ослабло. Повсюду царит цинизм, но, по крайней мере, существующий статус-кво пока не подвергается сомнению; люди все еще ждут перемен;
• между крупнейшими политическими партиями достигнуто согласие по широкому спектру вопросов, касающихся необходимости успешного выполнения предвыборных обещаний. Это означает, что проведение радикальных реформ потребует выхода за пределы узких партийных политических интересов;
• Группа, безусловным сторонником которой я являюсь, относясь к ее деятельности со всею страстью и необъективностью, уже приступила к разработке эффективной системы управления государственной деятельностью, чтобы премьер-министр (любой премьер-министр) мог добиваться выполнения ключевых приоритетных обещаний, а также начала создавать комплекс методов, которыми можно снабдить министерства, что позволит им нарастить собственный потенциал и успешно достичь намеченных целей;
• настоящий этап в выборном цикле означает, что именно теперь есть в наличии и время, и, возможно, политическая воля для проведения радикальных реформ.
[Все перечисленные соображения обеспечивают] возможность в течение 18 месяцев, или полутора лет, новому секретарю кабинета осуществить самую масштабную реформу в государственном аппарате за всю новейшую историю страны. Что касается дальнейшего, то по истечении этих 18 месяцев перспективы выглядят малообнадеживающими.
Уилсон ответил очень кратко: «Какая замечательная записка на память!» Но это скорее было отзывом о самой форме обращения к нему, нежели признаком согласия с моими доводами. Когда преемником Уилсона был назначен Эндрю Торнбулл, вскоре после начала работы он поинтересовался у меня, что, с моей точки зрения, было главным в сфере его деятельности. Я ответил: «Понять, насколько революционными должны быть перемены, которые нам предстоит провести». Он заметил, что не хотел бы объявлять революцию, но при выходе в отставку все же надеется полюбоваться на ее результаты. Это было своего рода уловкой с его стороны, отражающей противоречивость его подхода к происходящему. В течение трех лет пребывания Торнбулла на его посту я с уважением относился к его достижениям, но, подводя итоги, не могу утверждать, что было сделано все возможное.
Торнбулл довольно быстро произвел некоторые важные перемены, в частности, объединил руководителей профессиональных союзов в одну команду, осуществляющую реформы и обеспечивающую выполнение предвыборных обещаний, хотя этот форум, скорее, просто служил новым местом для обмена (зачастую весьма захватывающей) информацией. И, конечно, это объединение ничего конкретного не выполняло и не реформировало. С моей точки зрения, судя по главным вопросам их политической повестки дня, меня одинаково поддерживали как Уилсон, так и Торнбулл, и я располагал той же степенью свободы действий. И хотя я всегда выступал за более тесное сотрудничество с другими отделами, мне не хотелось бы делать это в том стиле, который принят в секторе государственной службы. Однажды какой-то критик бросил в мой адрес обвинение, что я был «фанатиком единственной цели». Что ж, приходится признать себя в этом виновным. А каким же еще образом при отсутствии согласованности действий ведомств можно решить проблему выполнения предвыборных обещаний? Правда, мне не стоило беспокоиться: Торнбулл всегда был на моей стороне. В итоге набранные нами темпы и гарантированная политическая поддержка позволили двигаться дальше.
