Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
Никто в Уайтхолле не был настолько одержим изменениями в графиках, как я. Мои подчиненные скоро поняли, что меня можно развеселить, показав даже небольшой положительный сдвиг на одном из графиков. И наоборот, если им нужно было добиться от меня решения в пользу собственного предложения, они могли показать график с отклонением в противоположную сторону. Моих дочерей чрезвычайно развлекал тот факт, что я превратился в «главного спеца по графикам» при премьер-министре. Для меня же это было образом жизни. Хотя Группа в полном составе с энтузиазмом чертила и обсуждала графики, они не предвещали ничего хорошего по сравнению с исходным уровнем 2002 г.: почти все кривые двигались в неверном направлении. У нас была превосходная репутация и интересная новаторская методика, но слишком мало конкретных, ощутимых результатов. Я отлично понимал, что, в конце концов, наша репутация зависела от способности переломить эту ситуацию. В комментарии к одной из моих служебных записок Блэр как-то написал в конце 2002 г.: «Мы не вправе так много целей оставить нереализованными».
Все же вопреки логике Блэр и его окружение прониклись убеждением, что созданная ими Группа как-нибудь исхитрится и исправит ситуацию. В начале 2002 г. чета Блэров, я и Салли Морган были приглашены на ужин к Бланкеттам [Blunkett, 2006, p. 343]. Тогда Блэр поинтересовался, как мне нравится работа, и пообещал нас проведать, встретиться с персоналом Группы. Несколько недель спустя, пройдя через весь Уайтхолл, Блэр появился у нас. Он хотел познакомиться со всеми, кто собрался в доме № 53 по Парламент-стрит. Трое из наших сотрудников рассказывали ему о нашей работе: Тони О’Коннор показал, как он отслеживает данные; Клара Суинсон поведала, как мы устанавливали контакты с Министерством здравоохранения; Йоун Дали продемонстрировал планы, касающиеся борьбы с уличной преступностью.
В свою очередь, Блэр сказал, что считает работу нашей Группы самой популярной и эффективной, если говорить о вновь учрежденных им в Уайтхолле структурах. Он ждал от нас еще большего усердия и настойчивости при внедрении новаторских и амбициозных планов. Для сотрудников Группы, которым нечасто выпадала возможность лично пообщаться с премьер-министром, эта встреча была знаменательным событием. Позже Блэр очень хорошо отозвался о моих сотрудниках. Большие надежды, которые он возлагал на нашу Группу, побуждали нас ускорить и улучшить работу. У меня же никогда не вызывало сомнения то, что судить о нас будут исключительно по результатам. Вообще-то в нашей команде постоянно шли споры не только о том, какой методикой мы пользовались, но также и об организационной стороне дела и о максимальном увеличении эффективности. Мои предубеждения против увеличения численности штатных сотрудников мешали развитию нашей Группы в нормальном, естественном для преуспевающего отдела, русле: все подобные структуры постепенно увеличивали штат. Лично для меня одним из лучших моментов визита Блэра был тот, когда он вошел в комнату и суховато спросил: «Что, действительно здесь все?»
В первой половине 2002 г. мы уже миновали первую – хаотичную – фазу работы, когда царила суматоха и все стекалось к нам. И тогда я вдруг понял, что мне ближе неопределенность, хотя Группа была предназначена именно для наведения порядка. А незадолго до своего ухода с поста руководителя группы я написал своим подчиненным: «Ваша работа заключается в управлении неопределенностью… нужно убедить людей, что неясность – это норма. Ведь нас объединяет не структура, а миссия. Не хочу сказать, что структура ничего не значит. Но она непостоянна».
Не исключено, что именно по этой причине организация работы внутри Группы и управление ею не были моими сильными сторонами. Но я сумел многому научиться, и не в последнюю очередь – от собственных подчиненных. Накануне Рождества 2001 г. они убедили меня, что нужно внести в царящий в отделе хаос хоть некое подобие порядка и определить функции каждого сотрудника. Особенно на этом настаивали Розмари Скалли, консультант по проблемам управления, которая была у нас на стажировке с самых первых дней, а также верный и преданный Уильям Джордан, государственный служащий. Оба они оказали огромное влияние на результаты первых трех лет нашей работы. Я склонен был согласиться, что нам необходима более четкая структура, но какого рода? На том этапе я был категорически против того, чтобы каждый из наших сотрудников считался политическим экспертом по таким ключевым вопросам, как здравоохранение или транспорт. И объяснялось это очень просто: в Уайтхолле было полным-полно подобных экспертов и в политическом управлении, и в Отделе стратегического планирования, и даже в Отделе эффективного регулирования, не говоря уже о самих министерствах. А мне нужны были специалисты по обеспечению реализации реформ. Внутренняя логика подсказывала, что любой из наших сотрудников теоретически должен уметь работать в каждой из политических областей. Постепенно мы составили план организации работы, отталкиваясь не от политических областей, а от функций персонала. Ключевые функции (общение с премьер-министром, ведение переговоров на Даунинг-стрит, 10 и улаживание отношений с Казначейством) оставались исключительно моей прерогативой и главной задачей моего секретариата. Группа по исследованию операций (operational research team) во главе с О’Коннором должна была собирать, анализировать и систематизировать данные для всех сотрудников[107]. Отношения с министрами и их постоянными заместителями поддерживал в основном я. Но за текущую работу на других уровнях отвечали сотрудники Группы, обеспечивая поддержание хороших отношений с нашими партнерами, то есть они делали то, чем обычно занимаются менеджеры по работе с клиентом в рекламных агентствах или банках. В команде были свои умники, к которым менеджеры обращались всякий раз, когда возникала проблема, требовавшая быстрого и неординарного решения. Этих сотрудников Группы усиливали нанятые по контракту консультанты и независимые эксперты, что позволяло нам в считанные дни и в любой момент прийти на помощь, как было в случае с экспериментальным проектом Министерства здравоохранения по выбору пациентами медицинской помощи. Еженедельных совещаний вполне хватало для информирования персонала о появившихся проблемах, что обеспечивало гибкость в работе. Кроме того, у нас была небольшая команда, отвечавшая за разработки методов и дизайн, а также за реализацию наших программ для руководителей высшего звена. Эту функцию мы называли наращиванием потенциала. И наконец, часть наших сотрудников обеспечивала Группе административную поддержку и вела дела с «византийской бюрократией» Секретариата Кабинета министров. Такая организационная модель предполагала малочисленную, простую структуру, обеспечивала высокую оперативность и гибкость в работе и успешно действовала примерно в течение года. Затем мы придумали кое-что получше. Существующая модель давала все козыри в руки менеджерам по работе с клиентами. Такие менеджеры были преимущественно молодыми, талантливыми государственными служащими, полученное ими профессиональное образование в области государственного управления, безусловно, помогало разобраться в том, как функционировали министерства и департаменты, понять жизненно важные подробности работы канцелярии министерств. Особенно большое влияние приобрели Клара Суинсон, курировавшая Министерство здравоохранения, Ванесса Николлс, отвечавшая за Министерство внутренних дел, и чуть позже – Саймон Ри, занимавшийся Министерством образования. Именно они больше, чем кто-либо, олицетворяли нашу Группу в глазах бюрократического аппарата, руководящих работников среднего и старшего звена. Они отлично действовали, воодушевленные моей постоянной поддержкой и благосклонностью премьер-министра, а также вооруженные нашими методами работы. Их советы неоднократно удерживали меня от предвзятого мнения, и, что очень важно, никто из них не позволял себе перенять привычки окружающей их бюрократии, чему обычно бывают подвергнуты люди в подобной роли. Мои сотрудники даже вели себя по отношению к курируемым министерствам более сурово, чем я. Наши умники, решавшие проблемы, пришли в Группу из различных консультаций, со вторых ролей, или были прежде стажерами в таких регламентирующих органах, как Счетная комиссия (Audit Commission) или Бюро по стандартам в области образования в школах и колледжах Англии и Уэлльса (см. приложение, документ 5).
И в наше время иногда случается, что по воле судьбы вместе сходятся люди, обладающие талантом, индивидуальностью, преданные делу и осознающие свою миссию, что в итоге дает экстраординарную команду. Так бывает в спорте, в искусстве, а также в общественных или частных организациях. Так получилось и у нас в Группе. Мы постарались сохранить эту атмосферу, и это заметили в Уайтхолле все – от постоянных заместителей министров до рядовых чиновников. Работа одновременно и вдохновляла нас, и давала нам силы, что позволяло нам воодушевлять и вселять веру в чиновников министерств, с которыми мы взаимодействовали. Мне трудно объяснить, как и почему так сложилось. Это попытался сделать Саймон Ри, когда поделился со мной замыслом своей будущей книги. Он выделил пять факторов нашего успеха. Сначала упомянул мое руководство Группой и способность вдохновлять сотрудников, затем добавил: «Для многих сотрудников работа в Группе была удовольствием, что и было особенностью нашего отдела». Было ли это результатом моей дотошности и пристрастия докапываться до сути, своеобразных способов работы или близости к премьер-министру, для меня так и осталось загадкой. Но одно я знал точно: меня воодушевляли мои сотрудники.
