Джим Коллинз - От хорошего к великому
Перемены, вызванные появлением новых технологий, – не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.
По сегодняшним меркам это обычное дело. Но когда в конце 1970-х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $400 млн в Intercom, включая $100 млн в собственную спутниковую систему{283}. Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр NАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», – писал один отраслевой журнал{284}. В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов{285}. Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, новых компьютеризированных систем контроля и отслеживания уровня складских запасов. Интернет – это лишь еще один шаг на этом пути.
Walgreens использовала все эти технологии не ради самих технологий или из страха отстать от других. Нет, она использовала их как средство ускорения и связала технологии со своей «концепцией ежа» – удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение: по мере того как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась непоколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот{286}.
Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторскоеприменение тщательно отобранныхтехнологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (таблица 7.1).
Таблица 7.1. Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов
Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров штрихкодов, что помогло ей обогнать A&P и связать информацию о покупках у касс с системой управления заказами. Возможно, это звучит не особенно захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уложенных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови – это не просто консервированная морковка; это наличные. И все эти наличные не используются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.
Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои старые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими супер-магазинами.
Чтобы добиться своей цели, им требовалось инвестировать $9 млрд – наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капитальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годовая прибыль в течение тридцати лет{287}. Но что еще больше впечатляет – несмотря на то что компания выпустила джанк-облигаций на $5,5 млрд и выплатила $40 дивидендов на каждую акцию плюс $8 предварительных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988 году, она продолжала свою интенсивную и дорогостоящую программу обновления магазинов в 1980-е и 1990-е{288}. Kroger модернизировала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупателей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и выплатила все долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение – это стало ключевым моментом, позволившим Kroger проделать старый фокус: вытащить не одного-двух, а трех зайцев из цилиндра.
Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с проuзводством. Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, буквально миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимостью. Когда вы или я бреемся лезвием Gillette, мы ожидаем от него идеального качества и низкой цены в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестировала более $200 млн в разработку продукта, и большая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где компания получила 29 патентов{289}. Gillette стала пионером применения лазерной сварки в массовом производстве бритвенных систем; эта технология разработана для дорогостоящих сложных изделий, таких как сердечный стимулятор{290}. Секрет бритвенной системы Gillette – в производственной технологии, которая настолько уникальна, что Gillette охраняет ее так же, как Coke свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля{291}.
Технологии – это акселератор, а не причина развитияКогда Джим Джонсон стал главой Fannie Mae, сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию космической эры, а один – каменного века. Fannie Mae получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог компании освоить новые технологии{292}. Когда Келви пришел в Fannie Mae в 1990 году, компания примерно на десять лет отставала от Уолл-стрит с точки зрения использования технологий.
За шесть лет Келви методически вывел Fannie Mae с отметки 2,0 до 3,8 по четырехбалльной шкале{293}. Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно уменьшали объем документации и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное – мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, – сказал Келви. – Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные со вступлением в права владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту». На сегодня система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд{294}.
Заметьте, что трансформация Fannie Mae началась в 1981 году, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же в вопросах применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie Mae, но лишь после того, как она выработала свою «концепцию ежа», и после того, как она добилась коренных изменений в показателях своей деятельности. Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Mae назвало «вторым ветром перемен», и являлись акселераторами процесса{295}. То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осуществлялось на поздней стадии трансформации.
Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий – по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».
Максимально использовать новые технологии при переходе от хорошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите: а нужна ли вам эта технология вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не подходит и вы можете забыть о ней.
Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий – это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они понимают, какая технология им подходит, они становятся одержимыми и изобретательными, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) но они не удержали высоких показателей, что еще раз доказывает: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнерским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.
