Джим Коллинз - От хорошего к великому
Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий – это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как только они понимают, какая технология им подходит, они становятся одержимыми и изобретательными, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) но они не удержали высоких показателей, что еще раз доказывает: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнерским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.
Технологическая ловушка
Когда я начал работать над этой главой, то вспомнил два случая. Первый – это признание Альберта Эйнштейна Человеком столетия журналом Time в 1999 году. Если выбирать человека столетия, задаваясь вопросом «А насколько другим был бы сегодня наш мир, если бы этого человека не было?», то выбор Эйнштейна среди таких личностей, как Черчилль, Гитлер, Сталин или Ганди, может показаться странным. Эти люди действительно изменили ход человеческой истории, в лучшую или худшую сторону. Физики утверждают, что ученые все равно открыли бы теорию относительности, с Эйнштейном или без него, может, на пять лет позже, определенно – на десять, но не на пятьдесят{296}. Нацисты не создали бомбу, а союзники выиграли бы войну и без нее (хотя это и унесло бы больше жизней). Почему же Time выбрал Эйнштейна?
Объясняя свой выбор, редакторы Time писали: «Трудно сравнивать влияние, которое оказывает политик, с влиянием, которое оказывает ученый. Тем не менее мы ясно видим, что одни периоды в истории в большей степени определяются политикой, другие – культурой, а третьи – достижениями в научной области… Как же запомнится ХХ век? Как век демократии? Как век движения за гражданские права? Все это так, но нам кажется, что ХХ век запомнится прежде всего как век с невиданными доселе открытиями в науке и в области новых технологий… [которые]… обусловили обретение свободы в большей степени, чем политика. В столетии, которое запомнится свершениями в науке… один человек занимает совершенно особое место. Величайший символ нашего времени… Альберт Эйнштейн»{297}.
По сути, редакторы журнала Time выбрали не Человека столетия, а тему столетия – наука и технологии, – и выбрали человека, наиболее известного в этой сфере. Интересно, что всего за несколько дней до объявления Эйнштейна Человеком столетия Time также выбрал Человека 1999 года. Кого же он выбрал? Ни больше ни меньше как сына эры электронной коммерции Джефа Безоса, главу фирмы Amazon.com, что опять-таки отражает нашу одержимость новыми технологиями, которые влекут за собой кардинальные перемены. Позвольте мне кое-что разъяснить. Я не принимаю, но и не оспариваю выбор журнала Time. Я нахожу его интересным и очень характерным, поскольку он проливает свет на нашу современную психологию. Определенно, главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня – это технологии и их применение.
Это напомнило мне другой случай. Желая отвлечься от напряженного труда над этой книгой, я поехал в Миннесоту, чтобы прочитать лекцию на семинаре под эгидой Masters Forum. Masters Forum регулярно, в течение почти пятнадцати лет, проводит семинары для высших руководителей, и мне было любопытно, какие из тем выступлений постоянно повторяются.
– Одна из постоянных тем, – сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, – это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.
– А почему вы думаете, что есть связь? – спросил я.
– Люди не знают того, чего они не знают, – сказали они. – И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, – это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе и лучше уделять им должное внимание.
Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что этим вопросам была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих компаний.
Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им значения: они использовали более сложные и современные технологии, чем компании прямого сравнения. Более того, некоторые великие компании завоевали внимание прессы и награды за новаторское использование новых технологий. И все же руководители почти не упоминают о технологиях. Как будто пресса и руководители говорят о двух совершенно разных компаниях!
Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80 % руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось в среднем лишь четвертое место, и только двое руководителей из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.
Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей{298}. Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы благодаря использованию новых технологий.
Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, какими по счету, как вы думаете, оказались технологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, – сказал Кен Иверсон, – были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии»{299}.
Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.
И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли в основном другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно делали упор на другие факторы – наем людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20 % нашего успеха – это технологии, которые мы используем… [но] 80 % нашего успеха – это корпоративная культура нашей компании»{300}.
И действительно, если компании с таким же потенциалом, как у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе не машина, а пилот и его команда. Не то чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.
Посредственные результаты – это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, больше – с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка{301}. На самом деле на тот момент, когда Nucor внедрила свои инновации в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986 году, Bethlehem уже потеряла более 80 % рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии – акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.
