Джим Коллинз - От хорошего к великому
Почему у Nucor отношения с рабочими складывались намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с интересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они настоящие фанатики, но, чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо действительно фанатически следовать своей «концепции ежа».
Перечислите то, что надо перестать делать
У вас есть список того, что нужно сделать?
А список того, что нужно перестать делать?
Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки дел, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками необходимых дел использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.
Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл-стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, – сказал Смит. – Мы не будем делать это»{274}. Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии и потому просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней – это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум 15 человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении{275}. (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark – это компания по производству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги{276}.
В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета – это в первую очередь поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета – это не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласуются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.
Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту: в чем смысл составления бюджета? Большинство скажет: чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, эти ответы неверны.
Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Она полностью отказалась от производства бумаги, продала комбинаты и инвестировала все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.
У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как та стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.
– То, что сделала Kimberly, – нечестно, – сказали они.
– Нечестно? – я думал, они смеются.
– Конечно же, они стали более успешной компанией. Но знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.
Посмотрите на великие компании – у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как A&P думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать № 1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».
Самая эффективная инвестиционная стратегия – это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.
Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5-го уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях – если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали, и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?
Основные выводы• Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.
• Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождают некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
• Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
• Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).
• Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины, – это разные подходы: один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.
• Последняя, самая важная форма дисциплины – это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.
Неожиданные заключения• Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.
• Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то отсюда не следует, что за это стоит хвататься, – за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.
• Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, – не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласуются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.
