Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто
Так, они часто утверждают, что упрощенный язык не является достаточно точным. Многие из них говорят, что законодательство и судебные решения таким образом определили термины, которые используются в потребительских контрактах, чтобы ими можно было защищаться на судебных процессах. С практической точки зрения это утверждение опирается на шаткое основание. Во многих штатах судьи применяют доктрину «разумных ожиданий»[43], что означает: если компания обманывает клиентов, то ей не поможет никакой шаблонный язык.
Компании, которые упрощают, найдут способы держать юридический отдел под контролем. Один из секретов успеха политики упрощения Chubb Insurance (об этом см. главу 2) состоял в том, чтобы не позволять юристам изменять тексты проекта. Те, кто не слишком знаком с правом, делали разработку, а затем юристы проверяли материал на точность и соответствие. Эндрю Макэлви-младший, главный операционный директор по личному страхованию Chubb Insurance и юрист по образованию, поражается устойчивой ясности такой политики. Он говорит, что «юридический язык гарантирует точность», но «Chubb в состоянии жить с мерой неопределенности, потому что у него необычная бизнес-модель».
Честно говоря, не мешало бы изредка сбивать с юристов спесь. Генеральный директор ING Direct Аркадий Кульманн считает, что юмор может быть весьма действенным средством – например, когда надо показать служителям Фемиды возможную «конечность их пути». Порицая манеру корпоративных правоведов давать по триста сносок к одному слову, Кульманн поместил компанию на сторону потребителя. Это резко контрастирует с общим восприятием банков, которые якобы всегда обманывают людей.
Эй, Нью-Йорк, упрости это!
Когда дело доходит до чрезмерно сложных организаций, ничто не может сравниться с правительством. Мы уверены, что упрощение госорганов во многом требует тех же действий и условий, которые применяются в бизнесе: сильное лидерство, ясность цели и культура простоты. Все это трансформируется в открытость, эмпатию и инновации.
Может показаться, что правительство слишком большое и громоздкое, чтобы быть преобразованным таким образом. Но мы нашли один обнадеживающий пример. Будучи мэром Нью-Йорка, Майкл Блумберг[44] показал, что можно радикально упростить способ, которым администрация одного из самых больших городов мира «общается» со своими жителями. Телефонная служба Нью-Йорка 311 ежегодно принимает 15 млн звонков с жалобами, запросами и сообщениями о мини-катастрофах. Короче, обо всем – от протечки пожарных насосов до выбоин в асфальте{92}.
Программа родилась из эмпатии. Мэрия опросила жителей Нью-Йорка, стремясь узнать об их проблемах, возникающих при контакте с городскими службами. Оказалось, что люди часто не могут связаться с теми департаментами, в которых было слишком много отделов или даже много цифр в телефонном номере. В глазах ньюйоркцев городская власть представляла собой бюрократический, раздробленный и официозный аппарат.
Блумберг заявил, что собирается упростить систему в течение года (на самом деле потребовалось 14 месяцев; но ей-ей, разница не так уж велика, и это подтверждает наше убеждение в том, что даже амбициозные проекты по упрощению могут и должны осуществляться быстро). Блумберг был движущей силой, но поскольку решающее значение имели технологии, то для «реконструкции системы обслуживания клиентов» мэр привлек Джино Менчини, представителя городского Департамента информационных технологий и телекоммуникаций.
Итак, «вычленяем суть»: в конечном счете команда Менчини заменила 14 страниц в городском справочнике с тысячами номеров на единый телефонный номер – 311. В процессе работы 40 центров обработки вызовов были слиты в два. Когда мы посетили колл-центр, то сразу поняли, что упор сделан на обслуживание клиентов. У всех на виду висит электронное табло, цвет которого меняется на зеленый, желтый или красный, указывая на задержку вызова или скачки громкости звука. В отличие от корпоративного центра обработки вызовов, где эффективность работы оператора часто оценивается по скорости обработки вызова, здесь параметры другие: точность предоставляемой информации и успешное решение проблемы абонента (рисунок 6.2).
Рисунок 6.2. Электронная карта Нью-Йорка демонстрирует, с какими ключевыми проблемами сталкиваются жители районов города и насколько полно и успешно сотрудники единого колл-центра помогают им справляться с этими проблемами
Для того чтобы система работала, в каждом городском департаменте был создан каталог и классификатор его предмета. Так возникла библиотека с гигантским содержанием, где можно осуществлять поиск по ключевым словам (как в интернет-поисковиках). Причем функция поиска постоянно дорабатывается и обновляется – в зависимости от того, насколько часто возникает та или иная тема.
В службе работают люди, которых условно можно назвать «сервисные представители граждан». Те, кто принимает звонки, прошли специальное четырехнедельное обучение и должны уметь выбирать нужные фразы из зачастую бессвязных жалоб или объяснений звонящих. Мониторы их компьютеров удивительно удобны для пользования, с четкой маркировкой кнопок: «Что», «Где», «Кто», «Следующие шаги» и «Решение».
Достоинством службы является то, что она скрывает от глаз общественности сложные бюрократические структуры. Конечно, все устаревшие системы и ведомства большого города так и остались на своих местах, но люди, набирающие 311, не имеют с ними дела. Вместо этого обученные операторы разъясняют, как решить проблему, и, если необходимо, плавно переводят абонента на специалистов.
Упрощение иногда имеет неожиданные преимущества; в случае со Службой 311 также есть приятный бонус – она оказалась отличным инструментом обучения для властей города. Каждая жалоба регистрируется, классифицируется, отображается на карте. Это помогает первым лицам «выйти из-под колпака» и понять реальные потребности жителей Нью-Йорка, а также увидеть, в каких сферах граждане сталкиваются с особыми трудностями. Например, власти заметили жалобы на шум в определенных районах; в итоге были разработаны и применены меры по снижению уровня шума. Работа Службы 311 также наглядно показывает, сколько времени требуется агентам городской администрации для решения какого-либо вопроса. Система даже принимает отзывы о выступлениях мэра с анонимными комментариями и в виде обобщенной информации передает их в головной офис.
Занявшись упрощением, правительство города осознало, что его политика и многие процедуры были безосновательно усложнены. Как заявил Менчини, проект Службы 311 стал катализатором изменения городских процедур, а не только помог их объяснить.
В качестве классического примера он приводит ситуацию со звонками по поводу «деревьев, закрывающих знаки». Раньше, когда человек хотел сообщить о таком случае, он должен был связаться с Департаментом озеленения или Министерством транспорта. Хотите верьте – хотите нет, но это зависело от того, какая часть дерева (ветка или ствол) закрывает вывеску! К счастью, теперь ситуация изменилась: все подобные жалобы принимает один департамент.
Развивая успех Службы 311, «воин простоты» Блумберг нацелился на другие городские сложности, включая излишний бюрократизм в работе структур Нью-Йорка. Например, появилась программа помощи вновь открывающимся ресторанам – она позволяет избегать волокиты. Служба New Business Acceleration Team существует уже несколько лет и значительно ускоряет процесс получения новыми точками общественного питания разрешений и согласований от различных муниципальных ведомств. В результате рестораны открываются в среднем на 72 дня быстрее, чем раньше. Это хорошие новости для владельцев бизнеса и голодных посетителей. Городская казна тоже получает свое – ежегодные налоговые отчисления возросли на несколько миллионов долларов{93}.
Служба 311 уже приняла более ста миллионов звонков. И хотя ежедневно этот номер набирают не менее 50 тысяч раз, соединение с оператором происходит в течение 30 секунд. Пожалуй, наиболее выдающийся результат программы проявился в том, что она предоставила жителям Нью-Йорка право голоса в решении городских проблем. При этом всегда на линии есть тот, кто умеет слушать и отвечать. Как отметил журнал Wired, «311 разработана, чтобы воссоздать человечную атмосферу провинциальной жизни в контексте огромного мегаполиса»{94}.
Если уж удалось привнести ощущение маленького городка в Нью-Йорк, то и вам по силам упростить любую сложную организацию. Но нужно иметь в виду несколько ключевых моментов. Картину стратегического упрощения необходимо рисовать смелыми широкими мазками. Если вы обращаетесь к каким-то отдельным вопросам или пытаетесь упрощать не спеша и по чуть-чуть, то легко потеряете наступательный порыв. Количественные показатели покажутся слишком незначительными, рвение ослабнет, результат будет виден лишь малому числу клиентов, а вы сами утратите напряженное ощущение перемен. Но это ощущение крайне важно: оно помогает завоевывать сердца и приобретать лояльность клиентов, объединять сотрудников вокруг общего дела.
