Алан Сигел - Кратко. Ясно. Просто
Применив целостный подход при проектировании и разработке продукта, вы можете «привлечь» простоту даже в самом начале процесса. Таким образом устроена отрасль медицинской профилактики: если решить вопрос потребностей на ранней стадии, то на поздних этапах сложное «лечение» может и не понадобиться.
Для упрощения недостаточно «пробить стены» внутри организации, нужно устранить и барьеры, которые отделяют компанию от внешнего мира. Мы говорили о важности эмпатии, способной упростить работу предприятия. Но чувство сопричастности может появиться лишь на фоне единой корпоративной культуры. Там, где оно имеется, поощряют изучение клиентов, внимание и прямое общение с ними. К сожалению, многие коммерческие структуры (особенно на уровне высшего руководства) не настроены на такой вид взаимодействия.
В основе усилий Cleveland Clinic по улучшению работы с пациентами как раз заложена идея сотрудничества с больными: чем больше вы с ними контактируете, причем не поверхностно, а так, чтобы знать реальные проблемы, тем лучше сможете их обслуживать. Клиника впервые убедилась в этом, когда медсестры стали чаще обходить больных. Оказывается, чем больше происходит непосредственных контактов между сестрой и пациентом, тем лучше для обеих сторон.
Простота, похоже, успешнее развивается в открытой культуре, где люди свободно общаются как с инсайдерами, так и с теми, кто находится за пределами корпоративной среды. В OXO открытость становится очевидной, как только вы попадаете в головной офис компании в Нью-Йорке. Рабочие места расположены в большом, открытом пространстве, без жесткого разграничения между отделами. Многопрофильные коллективы работают группами, но эскизы и опытные образцы, как правило, находятся на виду у всех, так что любой сотрудник может высказать идею о любом проекте. Коммуникации внутри компании по большей части прямые, простые и неформальные: «Слишком часто люди в компаниях, работая в одном и том же офисе, общаются друг с другом по электронной почте», – сетует гендиректор ОХО Алекс Ли{91}.
Большинство сотрудников OXO пользуются продукцией компании, поэтому в работе они могут опираться на собственный практический опыт клиента. Например, те, кто имеет маленьких детей, предложили направить часть усилий компании на создание более простых и практичных продуктов для малышей. Зная, как быстро дети перерастают вещи, OXO взялась за разработку высоких детских стульев. Теперь они легко трансформируются в креслица для детей старшего возраста.
Компания не только полагается на накопленный опыт. Она открыта идеям, которые поступают от внешних изобретателей и конструкторов. Беря в разработку проекты от сторонних специалистов, OXO изо всех сил старается упростить соглашения и порядок работы с ними.
Например, извне в компанию поступила идея мерного стакана, более легкого в использовании (см. рисунок 6.1). Еще легче пользоваться? Мерный стакан – и без того простая вещь, разве нет? Предложение заинтриговало компанию, и она провела углубленное исследование с применением инструментов эмпатии. Как рассказал Алекс Ли, в дома к людям отправились сотрудники; они принялись изучать, каким образом хозяйки используют стандартные мерные стаканчики. Наблюдатели заметили кое-что интересное: поскольку градация нанесена на стенках стаканов, то женщинам, чтобы увидеть результат измерений, постоянно приходилось сгибаться.
Рисунок 6.1. Сравните удобство использования обычной мерной емкости – и мерной емкости от компании «OXO»
Проблема пользователей мерных стаканчиков, скорее всего, никогда не стала бы предметом рассмотрения фокус-групп. Только оказавшись на кухнях и заострив на этом внимание, OXO смогла осознать: действительно, существует потребность в стакане с метками, которые видны сверху. В первый же год OXO продала несколько миллионов обновленных стаканчиков, заняв половину рынка.
Ценность наивности
Урок, который получила ОХО, звучит так: даже если вы специалист в своей области, всегда есть чему поучиться у других. Вот почему мы считаем наивность одним из важнейших условий упрощения. Причина ясна: углубление в конкретную область приводит к особому виду близорукости, когда мы теряем способность видеть вползающую «тихой сапой» сложность. Это также может сделать компании «глухими» к сленгу и жаргонизмам. А люди со стороны – не инсайдеры и не профильные эксперты – помогают освежить зрение и слух. Благодаря им компании смотрят на себя и продукцию с позиций клиента.
Когда Philips начинала свою инициативу по корпоративному упрощению, то признала, что для нее серьезное значение будет иметь внешняя творческая поддержка. Компания создала Консультативный совет по упрощению, состоящий из пяти представителей различных отраслей и профессий. Среди них оказались европейский модельер, азиатский архитектор, американский врач-рентгенолог, профессор из Массачусетского технологического института и автомобильный дизайнер. Правление стало важнейшим «мозговым центром» и референтной группой для Philips, которая пыталась переосмыслить свои продукты и политику с новой точки зрения.
Другой «мастер простоты», которым мы восхищаемся, – это разработчик программного обеспечения Intuit. Общеизвестный факт: флагманский продукт, программа для управления финансами Quicken, появился, когда основатель компании понял, что его жена не может самостоятельно заполнять счета. Из незадачливости супруги родилась идея: разобраться, могут ли неспециалисты с помощью программного обеспечения взять на себя специализированные бизнес-задачи, которыми, как правило, занимаются эксперты. Такой акцент на простоту, важную для потребителя, помог Intuit доминировать на рынке с компьютерными программами Quicken и TurboTax.
Как и многие организации, целиком положившиеся на упрощение при конструировании изделий, Intuit получила волновой эффект. Подобно Philips, теперь компания работает над упрощением и ускорением процесса набора персонала, а в области измерения лояльности клиентов применяет оценочную карту Net Promoter scorecard. Очевидно, что методология одного вопроса как критерия оценки внешнего успеха привлекательна лишь для тех компаний, которые действительно придают большое значение упрощению.
Intuit внедрила ряд указанных ниже процессов, чтобы сохранять компанию более открытой и быть в курсе действительных потребностей пользователей.
• Посещения сайта и лаборатории юзабилити-тестирования. Каждый год 2,5 тысячи человек посещают индивидуальные интернет-ресурсы тестирования и полторы тысячи человек проводят проверку продуктов в условиях эксплуатации.
• Потребительские советы. Разработчики продукта по мере необходимости создают потребительские советы с участием клиентов, которые, как правило, работают в совете в течение года.
• Проверка реакции. Руководители компании звонят в колл-центр, имитируя покупателей, и задают работникам сервисного подразделения различные вопросы. Так они их тестируют.
В Intuit всегда ценили вклад «наивных чужаков». Сотрудники с гордостью рассказывают историю группы начинающих интернет-пользователей, сформированной 20 лет назад. Она состояла из членов женского клуба «Дамы Атертона» из одноименного городка. Однако во время интервью менеджеры избегают слова «наивный», называя «неспециалистами» (nonexperts) тех, кто продолжает тестировать продукты компании. Intuit также наняла редактора Motley Fool – веб-сайта, сообщающего биржевые новости, чтобы тот написал текстовую часть интерфейса TurboTax человеческим языком, а не языком налогового кодекса.
Не обязательно выходить за пределы организации, чтобы узнать иную точку зрения. Порой это всего лишь вопрос междисциплинарного подхода, когда интересен взгляд на проект не только того отдела, где его разрабатывают. А вот выход за рамки юридического отдела как раз исключительно важен: когда тон задают правоведы, упрощение почти невозможно. Компании, желающие упрощения, должны наделять полномочиями «правильных» людей, а не тех, кто поощряет усложнения. Иногда необходимо лишить «усложнителей» реального контроля и власти. Прежде всего мы говорим о юристах. Несомненно, компаниям требуются юристы, но не в той мере, как им порой кажется. Многие руководители не желают идти на риск, страшась судебных исков. Поэтому они возводят юристов в ранг неоспоримых авторитетов, оставляют за ними последнее слово. Юристы же по большей части терпеть не могут упрощения.
Так, они часто утверждают, что упрощенный язык не является достаточно точным. Многие из них говорят, что законодательство и судебные решения таким образом определили термины, которые используются в потребительских контрактах, чтобы ими можно было защищаться на судебных процессах. С практической точки зрения это утверждение опирается на шаткое основание. Во многих штатах судьи применяют доктрину «разумных ожиданий»[43], что означает: если компания обманывает клиентов, то ей не поможет никакой шаблонный язык.
